и называют свои корпоративные университеты просто «университет» (Apple University, ArcelorMittal University, Capgemini University, Deloitte University, Toyota University, Билайн Университет). Формат корпоративного университета используется также в государственных органах управления. Примерами здесь могут быть: в США – Defense Acquisition University на федеральном уровне и Chesterfield University на уровне графства; в России – Университет управления правительства Москвы и Корпоративный университет Ульяновской области.

Факторы роста числа корпоративных университетов в современном мире

Сегодня в мире насчитывается более 4000 корпоративных университетов[50]. Первые корпоративные учебные центры как прообразы современных корпоративных университетов возникли в США в 1950-х. Взрывной рост числа корпоративных университетов произошел в 1990–2000-х: в США оно увеличилось с 40 в середине 1980-х до 400 в начале 1990-х и более чем двух тысяч в 2000 году, а в Европе, где корпоративные университеты стали появляться с начала 1970-х, их распространение активно началось в 1990-е, и к 2001 году их было здесь уже не менее 100. В настоящее время практически все участники рейтинга Fortune 500 имеют развитые корпоративные университеты.

В России активно действуют более 40 корпоративных университетов (более 100 российских компаний заявляли о наличии у них проекта или программы «корпоративный университет»).

Уже в 1990-е ведущие компании во всех экономически развитых регионах мира осознали ключевую роль человеческого капитала в создании устойчивых конкурентных преимуществ в развивающейся экономике знаний. Другим фактором роста числа корпоративных университетов оказалась неспособность традиционных вузов поспевать за ускоряющимся изменением рынка труда и требованиями компаний к практическим навыкам выпускников. Наконец, стимулом к созданию корпоративных университетов стали корпоративные стратегии глобализации и, в частности, феномен ведущих компаний стран БРИКС, сделавших своим приоритетом глобальную конкурентоспособность и создание адекватных ей систем обучения персонала (примеры: Huawei, Infosys, Banco do Brasil, Сбербанк).

Классификации корпоративных университетов

1. По организационно-правовой форме

• Структурное подразделение компании (как правило, в рамках функции HR или прямого подчинения CEO).

• Дочернее общество (в России, как правило, в статусе автономной некоммерческой организации; например, Корпоративный университет Росатома, Роскосмоса, Сбербанка).

2. По целевой аудитории

• Для всех сотрудников компании.

• Для управленческих кадров (как вариант – только для высшего и среднего менеджмента).

3. По портфелю программ

От малого семейства программ для развития ключевых лидеров компании до обширного (от нескольких десятков до сотен позиций) меню программ развития «мягких», профессиональных («жестких») и цифровых навыков всех руководителей и сотрудников. В него могут включаться как короткие тренинги, так и длительные программы для перехода на следующий уровень менеджмента, в том числе дипломные программы: мини-MBA и «неакадемическая магистратура» (например, UBS Master in Wealth Management, Repsol Energy Management Master), а также различные комбинации очных, смешанных, дистанционных и электронных программ.

4. По инфраструктуре

От нескольких помещений в одном из офисов компании до полноценного университетского кампуса с аудиториями, конференц-залами, гостиничным и спортивными комплексами.

Множество комбинаций функциональных цифровых платформ для корпоративного обучения (виртуальные школы, образовательные порталы, социальные медиа и т. п.).

Два важных сопутствующих термина для современной концепции корпоративного университета

Обучение и развитие (learning & development, L&D) – современное понимание одного из ключевых разделов функции управления человеческими ресурсами (управления людьми), пришедшее на смену его обозначению в эпоху «управления персоналом» как T&D (training & development). При кажущейся синонимичности этих терминов они отражают качественно разные подходы к корпоративному обучению: дискретные тренинги для достижения тактических целей развития персонала отличаются от системного обучения для обеспечения реализации бизнес-стратегии компании. Кроме того, распространение термина learning отражает качественно новый подход к обучению: перенос акцента с передачи знаний и навыков от преподавателя на самообучение и коллаборативное обучение сотрудников компаний, а также усиление тенденции к непрерывному обучению (lifelong learning). Серьезны и отличия потенциалов организации обучения: тренинговый центр может помочь поддержать и улучшить текущие способности индивида и команды, а корпоративный университет как формат, характерный для подхода L&D, помимо прочего, может помочь разработать, поддержать и транслировать организационную культуру и быстро повысить организационные способности.

Джон Фрэнсис «Джек» Уэлч-младший (John Francis «Jack» Welch, Jr.) (p. 1935) – американский менеджер, общепризнан как величайший управленец XX века (наряду с Г. Фордом (Н. Ford) и А. Слоуном (A. Sloan)). В 1981–2001 годах был CEO компании General Electric, где внедрил революционные подходы в управлении крупным бизнесом. Перестроил систему подготовки руководителей в Корпоративном университете GE, действовавшем в Кротонвилле (штат Нью-Йорк) с 1956 года, сделав его ключевым инструментом стратегического обновления компании. Уэлч также внедрил новаторский подход к обучению «лидеры учат лидеров» и впервые использовал корпоративный университет для обучения руководителей компаний – клиентов GE.

Директор по обучению (chief learning officer, CLO) – ключевой руководитель функции обучения в современных компаниях, как правило, в статусе (старшего) вице-президента. Это типичный пример позиции, которая вводится в организациях, считающих развитие талантов сотрудников своим стратегическим приоритетом. Уместна аналогия с должностью CIO (chief information officer), которая получила быстрое распространение в ведущих компаниях мира в 1990-е годы вследствие осознания ими стратегической роли информационных технологий и систем для получения конкурентных преимуществ в наступившей информационной эпохе. Считается, что Дж. Уэлч, назначив в 1990-е С. Керра (S. Kerr) своим CLO, сделал GE первой компанией, которая ввела такую высшую управленческую позицию.

К началу 2000-х годов она стала общепринятой, и в 2003 году в США начал издаваться журнал Chief Learning Officer (CLO), который сейчас является самым авторитетным периодическим изданием в мире профессионалов L&D и проводит престижные глобальные конкурсы Learning Elite и Learning in Practice Awards.

Изменения Корпоративных университетов с внедрением цифровых технологий

Пример фокуса новой миссии

Корпоративный университет 2.0 – один из ключевых двигателей цифровой трансформации Сбербанка.

Культура обучения

Культура обучения (learning culture) – совокупность сложившихся в организации механизмов, ценностей и практик, связанных с развитием сотрудников; корпоративная культура, в которой эти процессы оцениваются как важные, играющие ключевую роль.

Обучающаяся организация поддерживает все форматы обучения – формальное, неформальное, на рабочем месте и т. д. – и рассматривает обучение как неотделимую часть рабочего процесса. Разрабатывает интерактивные учебные программы, которые используют реальные кейсы и дают учащимся возможность практической работы. Основное внимание при этом уделяется самообучению (self-learning) и непрерывному обучению (lifelong learning).

Тренды культуры обучения[51]

Развитие культуры самообучения в организациях: конструирование и поддержка маркетплейса образовательных услуг

Сегодня все больше организаций продвигают обучение на базе системы самообслуживания. Для этого компании используют собственные ресурсы, создают и поддерживают образовательный маркетплейс (educational marketplace).

Кейс Philips

В этой компании построена система контроля и самообучения с сертификацией навыков на разных уровнях. При этом, сделав сертификационный экзамен по отдельным навыкам, компания для себя четко формулирует, чего именно она ожидает от сотрудника.

В теории сотрудник сможет пойти прямо на сертификационный экзамен, но реально сдать его без подготовки нельзя. Однако компания, обладая мощными ресурсами, предлагает множество возможностей подготовиться к экзамену. Сотрудник может читать профессиональную литературу или пройти электронный курс обучения. Плюс действует система сообществ, то есть социальное обучение. Сертификацию можно сдавать сколько угодно раз.