же принципам, что и стратегия: ориентироваться на рынок, культуру, клиентов и единые стандарты управления.

6. Система учит сильнее преподавателя.

Однозначные правила и процедуры снимают с сотрудников необходимость «догадываться» и резко повышают дисциплину и качество исполнения.

7. Формат обучения важен не меньше содержания.

Игры, симуляции и практические модули учат системности, связи процессов и управленческому мышлению намного лучше, чем классические лекции.

8. Лучшая учеба – та, что меняет взгляд и «переводит в другой мир».

Яркие примеры, неожиданные ситуации и живой опыт запоминаются сильнее всего и формируют у менеджера новое понимание бизнеса и людей.

Глава 08. О том, что вам делать с мотивацией сотрудников и почему у глубоководных рыб пропало зрение

Нематериальная vs. мотивация

Мотивация – это огонь изнутри. Если кто-то попытается зажечь этот огонь под вами, скорее всего, он очень быстро сгорит[22].

Стивен Кови[23]

Умение мотивировать сотрудников – это настоящее искусство в работе менеджера. На мой взгляд, в этой функции менеджмента заложен очень большой, часто – так и не раскрытый потенциал. Очень многие руководители попались на весьма распространенную в начале 2000-х годов удочку, которая называется «материальная мотивация». Попались – и остаются на ней до сих пор.

Те коллеги, кто использует в работе это словосочетание, часто в паре с ним применяют еще и другое – «нематериальная мотивация», тем самым как бы подчеркивая, что четко понимают разницу между этими двумя инструментами и умеют пользоваться ими в своей повседневной работе.

Давайте разбираться. Мотив человека – это его внутреннее желание что-то предпринимать, вызванное внутренними же убеждениями или потребностями. То есть, чтобы пробудить мотив в человеке, необходимо работать с его убеждениями, ценностями, с его верой в добро и светлое будущее, а не с самим мотивом. В хорошем смысле, конечно: это нужно делать, предлагая различные формы геймификации, командности, дополнительного «спортивного» интереса к работе – и разными другими способами.

Мотивация человека – это то, чего захотел он сам, даже если это произошло в результате возникших внешних позитивных раздражителей. Любое воздействие со стороны, в том числе – материальное, в виде премии или, наоборот, в виде штрафа, есть не что иное как стимулирование.

К примеру, очень сильным мотиватором для людей является осознание роста своей «капитализации» на рынке труда.

То есть если ваш сотрудник поймет, что, продолжая работать совместно с вами, он увеличивает свою стоимость на рынке труда, то он будет, что называется, максимально замотивирован.

Правда, это потребует серьезных усилий с вашей стороны – сначала для того, чтобы создать систему, где ваши подчиненные постоянно растут и обучаются, а потом – чтобы донести до них эту информацию максимально корректно, мягко и почти незаметно.

Несмотря на то, что речь в этом примере идет о мотивации сотрудника через рост его «капитализации», то есть стоимости на рынке труда, данный вид воздействия все равно можно считать нематериальным, поскольку желание возникает у сотрудника не извне, а изнутри.

Задание, которое я выдаю на каникулы

Уже более пятнадцати лет, подводя итоги года на последней декабрьской оперативке, я произношу поздравительные предновогодние слова в адрес моих непосредственных подчиненных менеджеров, с которыми я лично работаю каждый день, а потом – даю им домашнее задание на каникулы. Задание несложное. Оно заключается в том, чтобы написать сочинение и направить его мне по любому каналу связи до захода солнца последнего выходного дня новогодних каникул. Сочинение должно состоять из трех блоков:

● что я осознал для себя в прошлом году;

● чему я научился за прошлый год;

● чему я научил.

Все ребята, с которыми я когда-либо работал и продолжаю работать сейчас, всегда с готовностью выполняют это упражнение, и не только потому, что у нас сложились хорошие отношения, основанные на доверии и взаимном уважении.

Просто они понимают, что рефлексия, к которой придется прибегнуть перед написанием подобного текста, есть не что иное, как фиксация очередного шага в своем развитии, в росте самого себя как профессионального менеджера. Письма и сообщения в мессенджеры приходят ко мне в течение всех каникул – практически каждый день, и я читаю каждое из них очень внимательно, прикидывая горизонты для роста и развития каждого из моих сотрудников на будущий год.

Попробуйте дать подобное задание своим подчиненным, аккуратно объясните им выгоду. После этого, уверяю вас, вы многое узнаете или поймете о них самих, об их мотивах и истинных целях. А может быть, и что-то о себе как о руководителе.

Считаю, что отнесение данной рекомендации к «хорошей управленческой практике» будет вполне уместно и справедливо.

Стимулирование как побуждение к действию

Теперь вернемся к необходимости время от времени оказывать влияние на сотрудника, корректировать его поведение, менять приоритеты и, если повезет, интенсивность труда. То есть здесь речь идет уже не о мотиве, который рождается внутри человека, а о внешнем воздействии на него. Такое воздействие, как уже было сказано выше, называется стимулированием – от слова «стимул»[24]. Формируя цели для сотрудника с помощью разного рода бонусов, доплат и коэффициентов, мы стимулируем его делать работу не просто как ему хочется, а конкретным, рекомендованным нами способом, с запланированным нами же результатом. И это есть не что иное, как материальное стимулирование.

Кстати, некоторые горе-менеджеры используют также термин «стимуляция», но я не рекомендую употреблять его в этом контексте – он про другое, более относящееся к теме «18+».

Словосочетание «материальная мотивация» неверно по своей сути. Материальным может быть только стимулирование, поскольку оно означает внешнее воздействие на человека. Мотивация же – это всегда работа с его ценностями, убеждениями, целями.

Хочу дополнительно обратить внимание еще вот на что: долгосрочно материальные стимулы работают только тогда, когда идут в связке с осознанными внутренними мотивами сотрудника. Можно сколько угодно повышать оклады, вводить KPI и премии, но, если у человека нет внутренней заинтересованности, вся система будет напоминать велосипед, которому постоянно нужен внешний толчок, иначе он остановится. Именно поэтому грамотный руководитель не только продумывает схемы премирования, но и внимательно отслеживает, что реально включает людей, что их зажигает – чтобы внешняя поддержка совпадала с искрой внутри.

Отмените все премии – и увидите мощь вашей мотивации

Несмотря на то, что работа управленцев с набором KPI для своих сотрудников является очень важным менеджерским навыком, обязательным к освоению всеми менеджерами и предпринимателями для эффективной работы, мне кажется,