– Потому что я уже это делал, – сказал я.

– Почему вы позволили нам это сделать?

– Потому что вы хотели, и вам нужно было научиться на своих ошибках. А сейчас, как вы собираетесь это исправить?

К их чести, команда разработала улучшенный план и создала новую версию продукта, и теперь это один из наших бестселлеров.

Каждый год мы откладываем около трехсот миллионов долларов на случай непредвиденных обстоятельств, связанных именно с такими неудачами. Это часть модели доверия. Я знаю, что могу решить проблему за пять минут. Не потому, что я умнее. Это потому, что я уже сталкивался с подобным, но теперь организация должна учиться, чтобы другие лидеры могли усвоить уроки и передать их следующему поколению.

Не всегда бывает так, что сильные компании или, по крайней мере, компании с высоким потенциалом будут требовать больше ресурсов. Вспомните тепловую карту. Поддержка позитивных инициатив столь же важна, как и возрождение тех, кто не справляется. Medicare Advantage[68], которая появилась во время президентства Джорджа Буша-младшего, позволяет получателям Medicare покупать комплексный план с более широким охватом. «Этна» предоставляет его, и однажды в какой-то год я обнаружил, что мы снизили бюджет на рекламу, потому что период регистрации подходил к концу. Я подумал, что это может повредить росту в будущем, и был уверен, что мы могли бы сделать лучше.

Я спросил ответственного руководителя:

– Сколько вам еще нужно?

– Три миллиона долларов, – сказала она.

– У вас они есть.

– Что?

– У вас они есть. Просто покажите мне, как вы собираетесь их тратить.

Она взяла деньги, и Medicare Advantage остался одним из наших лучших продуктов.

… … … … … … … … … … … … …

Иногда вы должны спросить: «Что вам нужно?» И когда получаете ответ, вы говорите: «Забирайте».

… … … … … … … … … … … … …

А потом вы должны поверить, что эти ресурсы будут использованы, как планировалось, одновременно проверяя курс по пути.

Модель доверия также связана с работниками клиентской службы – с верой в их критическое мышление и предоставлением им поддержки в принятии решений, чтобы они могли быстро и эффективно реагировать на обращения клиентов. Речь идет о вере в то, что они будут защищать активы компании так же рьяно, как и топ-менеджеры, предоставившие линейному персоналу полномочия реально изменить свою повседневную работу.

Это не тот способ, которым управляют большинство компаний, и это не тот способ, которым управляли «Этной» даже после того, как я стал генеральным директором. Нисходящую модель авторитета трудно сломать. Воспринимаемый риск утраты этого авторитета слишком велик. Я ощутил это на себе. Я думал, что у меня хорошо получается общаться и взаимодействовать с сотрудниками, но после того, как я посетил общее собрание в начале 2016 года в Джексонвилле, штат Флорида, я осознал, насколько наша неспособность доверять работникам, непосредственно общающимся с клиентами, сдерживала компанию. Представители службы поддержки играют важную роль в любой организации, потому что они – первая точка контакта для клиентов. Они в прямом смысле лицо и голос компании, и то, как они реагируют на запросы или жалобы, может определять весь опыт работы с клиентами.

Это нелегкая работа. В случае с «Этной», представители службы поддержки клиентов могут получать пятьдесят или шестьдесят звонков в день от застрахованных; как правило, это жалобы на отказ в чем-то важном: в предварительном разрешении, аптечном рецепте, обращении в клинику, не входящую в нашу сеть. Нашим представителям не всегда разрешалось решать вопрос прямо там, по телефону. Вместо этого они должны были связаться либо с менеджером, либо, что более вероятно, с кем-то еще в другой части компании. Иногда им приходилось направлять звонившего обратно к работодателю. Независимо от результата, процесс занимал несколько дней или даже недель, а клиент мог нуждаться в лекарствах или услугах прямо сейчас; поэтому даже положительный результат приводил к большому разочарованию.

У нашей системы были и другие проблемы. Даже когда сотрудники службы поддержки были способны решить вопрос самостоятельно, им часто нужно было оставаться на линии с нашими застрахованными больше времени, а структура компенсации создавала извращенные стимулы чтобы звонки оставались короткими. Время обработки должно было составлять восемь минут, и исходя из этого планировалось количество звонков в день и выделялось время на обработку документации после обращения. Работа сотрудника службы поддержки оценивалась и оплачивалась исходя из того, насколько они могли придерживаться этого плана.

Этот высокоструктурированный подход характерен для любой организации, имеющей большой объем входящих звонков. «Этна» получает двадцать тысяч обращений в час, и у нас есть двенадцать – пятнадцать тысяч сотрудников службы поддержки, отвечающих на эти звонки. В таких условиях становится очевидным, почему необходимы четкие процедуры и строгие рекомендации – и почему наши представители должны «придерживаться скрипта» и обрабатывать звонки как можно быстрее. Важно также отметить, как работают компании медицинского страхования – клиенты оплачивают продукты и услуги с помощью страховых премий до того, как обращаются за компенсациями – что потенциально формирует извращенный стимул отказать в удовлетворении требований. В результате, медицинские страховые компании, включая «Этну», обучают представителей клиентской службы быть скорее управляющими по льготам, которые придерживаются правил и удовлетворяют запросы в строгом соответствии с ними.

Мы хотели попробовать что-то совершенно новое и начали с подрыва нисходящей модели управления и доверия нашим сотрудникам клиентской службы, которые помогают нашим застрахованным. Наша команда в Джексонвилле задумала и инициировала этот проект, написав предложение, которое дало бы им больше свободы для принятия решений. У «Этны» много подразделений, и они не так интегрированы, как могли бы быть. Большая часть нововведений заключалась в том, чтобы предоставить службе поддержки возможность напрямую звонить в другие подразделения компании – нашим экспертам в области клинической помощи, фармации, соответствия требованиям, поставщиков медицинских услуг. Это позволяло им быстро получить ответы и передать их нашим застрахованным. Цель состояла в том, чтобы прорвать невидимые границы компании; отсюда и название программы: Сервис без границ.

Другая часть предложений состояла в том, чтобы позволить службе поддержки использовать здравый смысл при предоставлении единовременных исключений для продуктов или услуг, которые «Этна» не обязана была покрывать. Мы часто получаем звонки от застрахованных,