Итак, допустим, ваш основатель стартапа — человек с большим опытом работы в бизнесе, возможно, даже с дипломом магистра делового администрирования. Он, скорее всего, отлично осведомлен о рисках, связанных с выбором правильной бизнес-модели. Такие люди обычно сосредоточиваются на уникальном ценностном предложении (УТП), ценообразовании, каналах продаж и расходах. И все это, безусловно, реальные риски как неотъемлемая часть оценки жизнеспособности бизнеса. Однако мне часто приходилось, и до сих пор приходится, терпеливо объяснять этим людям, что, хотя это действительно настоящие риски, на данном этапе они преимущественно теоретические. Затем я пытаюсь обратить их внимание на то, что, по моему опыту, является самой большой причиной неудач стартапов и новых продуктов.

Вы, вероятно, думаете, что я говорю о рыночном риске — когда новый продукт призван решить проблему, не слишком волнующую потребителей? Это весьма и весьма реальный риск, который, конечно же, вносит лепту в провалы и неудачи, но я утверждаю, что он, как правило, не самый страшный.

Тут я вынужден сделать две важные оговорки.

Во-первых, нужно сказать, что большинство команд, с которыми я встречаюсь, трудятся вовсе не над решением новых проблем. Обычно они работают над давними проблемами на устоявшихся рынках. Стартап же отличается своим подходом к решению проблемы, чаще всего — и все чаще еще и агрессивнее — тем, что применяет для этого доступные новейшие технологии, причем инновационным способом.

Во-вторых, если рынок действительно новый, то сегодня в нашем распоряжении имеются такие эффективные методики для подтверждения спроса, о каких прежде никто и мечтать не смел. И если вы их не используете, значит, по-прежнему действуете на свой страх и риск. Вот это вопиющая ошибка, потому что методы, о которых идет речь, дешево обходятся с точки зрения как денежных, так и временных затрат, так что оправдания тем, кто их не использует, просто нет.

По моему убеждению, основной риск большинства работ — это риск ценности. В концепции стартапа он проявляется в свете риска, связанного с решением, — с поиском решения, привлекательного для клиентов. Того, что ваши потребители пожелают купить и использовать.

Сделать это обычно довольно сложно, но важно понимать, что для того, чтобы убедить кого-то использовать новый продукт, недостаточно того, чтобы он был сопоставим со старым (это иногда называют паритетом функциональных возможностей) — он должен быть явно и существенно лучше. А это очень высокая планка.

Если же вам приходилось разрабатывать концепцию, вы знаете, что собственно о решении в ней идет очень мало речи. Официальное и логическое обоснование этого состоит в том, что слишком легко влюбиться в свой подход и преждевременно на нем зациклиться. Справедливости ради надо признать, что это реальная и весьма частая проблема команд. Я наблюдаю в них подобное поведение. Но более негативным последствием такого скудного отображения решения в концепции становится то, что это «играет» на природной склонности многих людей сосредоточиваться на тех рисках, с которыми они чувствуют себя комфортнее, а реальное решение оставлять на потом, как «упражнение для разработчиков». Вместо того чтобы перекладывать поиск верного решения на кого-то другого или откладывать, мы должны признать, что исследование продукта — это важнейшая ключевая компетенция любого стартапа.

Если вы способны найти решение, которое очень нравится потребителям, вам будет под силу справиться и с рисками, связанными с монетизацией и масштабированием. А без такого решения вся остальная работа будет проделана напрасно. Так что в чем бы ни выражался ваш ограниченный ресурс — в деньгах или внимании менеджмента, — необходимо убедиться, что вы используете свое время в первую очередь на то, чтобы найти решение-хит. Сначала устраните этот риск, а затем можно сосредоточиться и на других.

Не стоит тратить время на тестирование оптимизации ценообразования, инструменты продаж, маркетинговые программы и программы снижения расходов до тех пор, пока не найден действительно ценный продукт.