сценарии и обучаться на них;

• применять на практике то, чему научились, и учиться на практике;

• обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда;

• обучаться в новых областях.

Питер М. Сенге (Peter M. Senge) (р. 1947) – американский ученый, PhD по менеджменту, директор Центра организационного обучения в Школе менеджмента им. Слоуна MIT и старший преподаватель в Институте сложных систем Новой Англии. Автор книги «Пятая дисциплина: искусство и практика организации обучения» (The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization) (1990). Инженер по образованию Питер был протеже Джона Х. Хопкинса (John H. Hopkins), а свои книги основывал на новаторских работах. В 1997 году основал Общество организационного обучения (Society for Organizational Learning, SOL).

В 1999 году Journal of Business Strategy назвал Сенге одним из 24 человек, оказавших наибольшее влияние на бизнес-стратегии за последние 100 лет.

Отличительные черты компаний-долгожителей

Исследования продолжительности жизни корпораций позволяют определить общие характеристики для компаний с долгосрочной деятельностью. Выявлено, что эти фирмы имеют ряд общих черт, а именно:

• адаптивность к внешней среде (и ее потенциальным изменениям) определяется способностью к обучению;

• высокая степень сплоченности персонала и развитая корпоративная культура организации влияют на способность компании создавать свои фундаментальные ценности;

• толерантность к новым или непопулярным идеям и видам деятельности (что часто ведет к децентрализации управления) обеспечивает открытость обучения и объективную оценку общего состояния внешней среды;

• консервативное финансирование является сдерживающим фактором рисковых инвестиций корпорации.

Продолжительное процветание фирмы связано со способностью эффективно и продуманно управлять собственным развитием. Фирмы с указанными выше характеристиками, сформулированными Ари-де-Гиусом в книге «Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде» (the living company, growth, learning and longevity in busines), живут дольше[86].

Пять умений обучающейся организации по П. Сенге

1. Умение совершенствовать личные качества сотрудников, способствовать сохранению их преданности делу и вовлеченности в него, даже после многих лет работы.

2. Умение освободиться от стереотипов, которые мешают внедрению инновационных идей и новых моделей.

3. Умение сформировать общее ви́дение стратегии развития организации, которое будут разделять и руководители, и остальные сотрудники.

4. Умение организовать групповое обучение и свободный обмен мнениями, диалог между сотрудниками.

5. Умение развить навык системного мышления у сотрудников.

Жизненно важно, чтобы все пять умений развивались не по отдельности, а системно.

Организации, которые проявили себя в качестве обучающихся

Goldman Sachs

Обучающий центр Pine Street дает необходимые знания существенной части своих управленцев на постоянной основе.

Pizza Hut

Постоянно изобретает и внедряет новые технологии, признает их жизненную ценность и рассматривает как долгосрочные активы.

Honeywell

Применение подхода «Шесть сигм» позволяет постоянно совершенствовать качество, одновременно снижая затраты.

General Electric

Обучающий центр в Кротонвилле стимулирует менеджеров и других лидеров постоянно обучаться – в период решающих карьерных изменений они приезжают сюда учиться и преподавать.

Microsoft

Когда рынок изменился, корпорация успешно переориентировалась с настольного компьютера на интернет.

Johnson & Johnson

Вдохновляясь своим знаменитым кредо, компания постоянно совершенствует свои продукты и изобретает новые, всегда фокусируя внимание на потребителе.

Apple

Улавливает еще не осознанные потребности рынка и создает новые продукты для их удовлетворения.

Toyota

Использует экономное производство и постоянное совершенствование для небольших, но постоянных улучшений продукции и процессов.

USA Today

Изобрели и продолжают изобретать технологии как яркой подачи публикаций, в том числе в электронном виде, так и дистрибуции.

Топ-менеджеры обучающейся организации:

• лично руководят анализом действий;

• контролируют ключевые этапы проектов;

• свободно говорят о том, чему учатся за пределами организации;

• публично интересуются, чему учатся остальные;

• работают над устранением любых трудностей в обучении;

• заставляют себя оставаться восприимчивыми к обучению, даже когда его затрудняют рабочие условия;

• используют структурные способы для передачи и распространения информации, такие как краткие отчеты, встречи с кандидатами и т. п.

Культура обучения Google[87][88]

Два пути информации

Компания, ориентированная на обучение, знает: чтобы информация запомнилась и оказалась полезной для сотрудников, материал нужно распространять соответствующим задаче образом и в стиле стратегии push/pull. Один из лучших и простейших способов дать сотрудникам возможность учиться и самоорганизовываться – обеспечить постоянный доступ к ресурсам. Необходимо создать архив и убедиться, что сотрудники знают, как получить к нему доступ и пользоваться им.

Необходимо создать возможности для обучения: имея совокупную базу данных, сотрудники разных подразделений могут расширять свои знания, а значит, получать возможности для роста и большей информированности на благо компании и свое собственное.

Необходимо уменьшать противоречия в расписании: предоставляя сотрудникам инструменты для самообучения, можно покончить с кошмарами в графике, которые возникают при обязательных групповых сессиях.

Необходимо освежить память: выучить все за одну-две сессии сложно или вовсе невозможно. Круглосуточный доступ обеспечивает естественный способ обучения сотрудников и позволяет им освежать материал по мере необходимости.

Обмен – это забота… и обучение

Коллективные знания организации работают наиболее эффективно, когда ими активно делятся. Сильная культура обучения достигается в основном благодаря тому, что сотрудники могут задавать вопросы и обсуждать идеи, не боясь обвинений в некомпетентности. Кроме того, лидеры компании должны следить за тем, чтобы ценились и поощрялись разные мнения. Важно понимать, что, даже если не всякая идея пойдет в ход, оппозиция может предложить отличные решения и компромиссы. В этом случае разногласия можно уважать.

Существует множество способов обмена знаниями внутри компании: вертикальный, горизонтальный, между отдельными людьми, группами и даже организациями. Для максимальной эффективности обмен должен быть систематическим и четко определенным. Информация, ориентированная на внутреннюю аудиторию, может быть связана с проведением анализа по завершении проекта, тогда как внешний обмен будет включать опрос клиентов и экспертов индустрии для более четкого понимания. Организация и оптимизация процесса гарантируют, что информация дойдет по назначению.

Не самые очевидные способы обмена знаниями:

1. Просить обратную связь, совет, мнение и даже просить описать, что бы другой человек сделал, будь это его работа или ответственность.

2. Обращаться за помощью. Такая возможность согласуется с идеей безопасности и должна при необходимости поощряться.

3. Держать других в курсе того, что и зачем вы делаете.

Учитесь на знаменитых ошибках

Падение – это первый шаг на пути к умению подниматься.

Обучающее решение

Обучающее решение (learning solution) – продукт или услуга, реализующие/решающие некую комплексную задачу по достижению определенных результатов обучения (приобретение знаний, умений, навыков, компетенций и т. п.) определенной целевой группой или организацией.

Интегрированное обучающее решение (integrated learning solution) – комплексное решение, включающее несколько взаимосвязанных отдельных обучающих решений очного, дистанционного и иных форматов.

Образовательный маркетплейс (educational marketplace) – систематизированный набор обучающих