класс» (в оригинале – «Ordnung muss sein»[29]). Суть этого выражения состоит в том, что хорошо организованная и управляемая команда, состоящая из средних по качеству исполнителей, часто оказывается более эффективной, чем созвездие ярких, талантливых личностей, не сплоченных и не взаимодействующих друг с другом.

Верность этой поговорки неоднократно подтверждалась в военной истории. Например, греки и римляне побеждали превосходящие их по численности отряды варваров не столько за счет хорошей индивидуальной подготовки бойцов, сколько по причине отличной организованности и тактической грамотности действий. В спорте команды, не имеющие в своем составе суперзвезд, зачастую побеждают те, которые состоят сплошь из мастеров высочайшего класса, именно благодаря лучшей организации игры.

«Порядок бьет класс» – это не про результаты, а про процесс. Менеджер должен привести к единому стандарту не результат, которого в итоге достигают все исполнители, участвующие в бизнес-процессе, а способ, которым они действуют на пути к нему. Именно методики работы подлежат формализации, изучению, внедрению и затем последующему контролю. Вот тогда «порядок» в работе всего состава «побьет» класс в работе отдельных, пусть даже очень талантливых, «звезд».

Русская модель управления

Методы организации работы команд, предполагающие высокий уровень дисциплины, не слишком популярны в российском менеджменте. У нас больше распространен авральный подход в управлении, когда в последний день, из последних сил сотрудники и их руководители вытаскивают горящую задачу – полностью или лишь частично.

Привычка навалиться в последний момент – это, к сожалению, не единичный случай, а вполне себе массовое явление, если не сказать – сложившаяся практика отечественного управления.

В книге «Русская модель управления»[30] экономист Александр Прохоров исследует и анализирует особенности отечественного менеджмента как уникального явления, которое нельзя рассматривать в отрыве от истории страны, ее многовековой традиции централизованной власти и особенностей менталитета. Автор выделяет следующие яркие черты «русской модели управления»:

● жесткая вертикаль власти, сложившаяся в силу необходимости централизовать государство для победы над внешними враждебными соседями – например, для освобождения от монголо-татарского ига;

● способность быстро реагировать на изменяющиеся обстоятельства, используя неформальные методы решения задач;

● важная роль, которую играют личные отношения и доверие между участниками управленческого процесса, так что часто управленческие решения принимаются на основе неформальных договоренностей;

● приоритет краткосрочных результатов – нередко внимание акцентируется на быстром достижении целей. Такой подход может быть эффективным для оперативного решения проблем, но препятствует долгосрочному планированию и развитию.

При этом господин Прохоров отмечает, что несмотря на то, что бóльшая часть управленческих решений в «русской модели управления» неэффективна, в нестабильные периоды она не раз демонстрировала результативность.

Многие менеджеры, читая эти строки, могут испытать легкую гордость за предков, которые, когда «было действительно нужно, могли навалиться и показать, на что наши способны», решить задачу в отведенный срок (говорим здесь строго о деловых решениях, не затрагивая многочисленные происходившие военные конфликты). Однако большинство управленцев скорее подумают о том, какой ценой решались все эти задачи раньше и какой решаются сейчас. Какова «плата» за результат, достигаемый максимальными усилиями в последний момент? Что будет завтра? Ведь невозможно постоянно работать в авральном режиме.

Если анализировать подобное качество менеджмента детально, рассматривать эффективность бизнес-решений, принимаемых на основе неформальных договоренностей, в последний момент и в угоду немедленному результату, то к долгосрочной конкурентоспособности такой модели управления наверняка возникнет много вопросов.

И здесь мы снова возвращаемся к постулату «порядок бьет класс», который требует от нас как от управленцев такой организации деятельности сотрудников, чтобы они без сверхусилий, приводящих к потере работоспособности, и в соответствии с выработанным стандартом были способны выполнять возложенные на них обязанности. В таком случае на длинной дистанции преимущество «порядка» над «классом» или «талантами» будет очевидным.

«ХОРОШАЯ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПРАКТИКА»

1. Стандарты важнее индивидуальных талантов.

Без единых правил коллектив работает разнотактно: «звезды» тянут вперед, но система в целом буксует.

2. Сильные сотрудники – исключение, а не основа.

Единицы могут самоорганизоваться; остальные требуют понятных процессов, иначе производительность падает.

3. Стандартизация поднимает средний уровень и усиливает команду.

Даже если лидеры немного потеряют в скорости, общий результат вырастет многократно.

4. Порядок – это про процесс, а не про итог.

Менеджер должен унифицировать способы работы, а не нивелировать результаты. Формализуем методику – улучшим итог.

5. Русская модель управления держится на авралах и импровизации.

Это работает в кризис, но уничтожает устойчивость, качество планирования и долгосрочную конкурентоспособность.

6. Сверхусилия – не стратегия.

Регулярная работа по стандарту всегда побеждает хаотичные подвиги в последний момент.

Глава 16. Из которой вы узнаете, почему на кухне важны стандарты, а на кассе – принципы

Два мира одной компании

У каждой организации есть свои бэк-офис (back office)[31] и фронт-офис (front office)[32], к которым можно отнести все подразделения компании, кроме правления и совета директоров. Говорить о том, что оба «офиса» представляют собой разные миры, где работают сильно отличающиеся друг от друга сотрудники и менеджеры, полагаю, будет излишним. Разность подразделений, относящихся к бэку или фронту, вполне понятна и объяснима в силу задач, которые они решают для компании, достижения ее целей и реализации стратегии.

Очень часто, если не сказать – всегда, при принятии решений, находящихся на стыке компетенций и интересов внутренних служб и фронт-офиса, происходят серьезные менеджерские разногласия, иногда даже перерастающие в конфликты. Уверен, что большинство читателей это прекрасно понимают, так как наблюдали подобные ситуации в своих организациях или слышали о них, а то и участвовали в качестве представителей одной из сторон.

Как правило, логика рассуждений бэк-офиса состоит в том, что или клиенты, или продавцы компании хотят несправедливо нажиться, получить дополнительный результат, а им (внутренним службам) придется потом и заниматься оформлениями, и подсчитывать операционный убыток, в то время как «фронты» уже получат свои премии и прогуляют их в ресторанах с шампанским. Усиливает напряжение и тот факт, что во всех без исключения компаниях доля переменной части заработной платы (выплачиваемой за результат) у коммерческих подразделений больше. Эта особенность хорошо известна всем сотрудникам, в том числе – сотрудникам бэка, поэтому за усиливающимся давлением со стороны клиентских подразделений они часто видят не что иное, как жадность.

В действительности же причиной столь сильного напора фронт-офиса на всю компанию является высокая мотивированность его сотрудников на достижение (именно таких людей туда, как правило, и отбирают), жесткие требования по результативности в каждом периоде, ну и клиентская ориентация, конечно. Разумеется, встречаются и нечистые на руку продавцы, которые придумывают