и при этом быть весьма отзывчивой к клиентам.

Компания должна пройти немалый путь, чтобы максимальное число менеджеров осознали и поверили, что работа внутри организации по стандартам, а с клиентами – по принципам клиентской ориентированности вовсе не говорит о политике «двойных стандартов» и не является проявлением слабости, которой нечистые на руку покупатели будут пользоваться. Как раз наоборот – это демонстрация силы и уверенности в том, что вы производите продукт отличного качества и не сомневаетесь в этом.

Вместе с моим партнером Андреем Елькиным я уже более 10 лет являюсь совладельцем нескольких заведений, входящих в сеть Dodo Brands. Изучая данный вопрос, я специально уточнил, какие дополнительные потери несут пиццерии в связи с такой политикой, во сколько нам обходится эта «дополнительная лояльность». Оказалось, что потери составляют менее 0,5% от выручки в месяц.

Доверие как стратегия

Второй пример, который мне бы хотелось здесь привести, – это «ВкусВилл». Компания выходила со своими магазинами на рынок, когда супермаркеты «Магнит», «Перекресток» и «Пятерочка» уже были в каждом доме. Тем не менее в своем домашнем регионе «ВкусВилл»[34] имеет сейчас около 2000 магазинов и кафе и вполне заслуженно является одним из лидеров в своем сегменте.

Те из вас, кто хотя бы раз покупал продукты во «ВкусВилл», видели, что на каждой этикетке товара размещена информация о том, что, если вам не понравились вкус или качество продукта, вы можете принести его обратно в магазин и забрать свои деньги, даже без чека.

В книге «ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая все не так»[35] ее автор Евгений Щепин пишет:

«Если хотите испытать досаду и унижение, попробуйте сдать покупку в любой российский сетевой супермаркет. Просто придите и скажите, что вкус кекса вас разочаровал, поэтому вам жаль потраченных денег и вы бы хотели вернуть магазину отведанный кекс, а себе – деньги.

В лучшем случае сотрудники магазина усмехнутся и посмотрят на вас как на умалишенного. В худшем – вызовут охрану и попросят выйти.

Нас всегда жутко бесила эта российская действительность. Мы поражались тому, с какой легкостью любой супермаркет Англии возвращает покупателю деньги за непонравившийся продукт, и недоумевали, почему для нашей страны это является чрезвычайным происшествием с оранжевым уровнем опасности.

Открыв первый молочный киоск "Избенка" в 2009 году, мы сразу же сообщили покупателям о возможности без проблем сдать купленный товар. Тогда "эксперты" говорили нам: эти ваши игры в доверительный сервис закончатся с ростом сети. Как только увеличится количество магазинов, сразу вырастет и количество возвратов, а это губительно скажется на финансовом положении компании.

Но краха не произошло. Возвраты продуктов от покупателей по причине плохого качества или вкуса составляют крохи – что-то около 0,05 процента от общего количества списаний. Так было и с десятью, и с пятью сотнями магазинов.

Безусловно, среди покупателей встречаются те, кто злоупотребляет нашим доверием и приносит хвостик колбасы обратно в магазин, требуя вернуть полную стоимость, так как было "вообще невкусно".

Продавцы "ВкусВилла" расскажут вам немало "криминальных" историй, когда целые семейства возвращают наполовину съеденные продукты и делают это по несколько раз в неделю. Они кочуют из одного магазина в другой, чтобы привлекать к себе меньше внимания, и каждый раз придумывают небылицы. То котлеты у них при жарке развалились, то показалось, что сок кислит, то творог отдавал лекарствами. Вот такой семейный подряд…

Но система управления "ВкусВилла" всегда ориентируется на большинство. В данном случае мы прекрасно понимаем, что для 99% покупателей возврат продукта без чека – это оказанное доверие и важная страховка на случай невкусной покупки. А для нас – уверенность в качестве собственных товаров и один из мощнейших источников обратной связи, ведь все возвраты анализируют технологи из Управления контролем качества и в случае массовых проблем с тем или иным продуктом вся партия оперативно снимается с продажи».

Стоит ли приводить дополнительные аргументы в доказательство того, что гибкость компании в отношениях со своими клиентами и строгость контроля на остальных участках – это не только не «двойные стандарты», но и вполне себе важная часть «хорошей управленческой практики».

«ХОРОШАЯ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПРАКТИКА»

1. Фронт и бэк – два мира с разной логикой.

Один стремится к результату и скорости, другой – к контролю и безопасности. Конфликты – не исключение, а встроенная особенность.

2. Энергия на границе выше, чем в центре.

Подразделения, работающие с рынком, развиваются быстрее и движимы более сильными стимулами. Но компания не выживет, если опираться только на них.

3. Столкновение идеологий неизбежно.

«Защита от рисков» и «клиентская ориентация» – системы ценностей, которые часто несовместимы. Побеждает та, за которой стоит политический вес лидера.

4. Лучшее решение – разделение зон ответственности.

«На кухне – стандарты, на кассе – принципы»: строгие правила там, где высокие риски; гибкость и эмпатия – там, где взаимодействуют с людьми.

5. Гибкость к клиенту не разрушает бизнес, а укрепляет его.

И «Додо Пицца», и «ВкусВилл» показывают: доверие и лояльность стоят дешевле, чем тотальный контроль. Потери минимальны, эффект для бренда – огромный.

6. Это не «двойные стандарты», а зрелость управления.

Стандарты внутри и принципы вовне – стратегия сильных компаний, уверенных в качестве продукта.

Глава 17. Из которой вы узнаете, что все в жизни – продажа, даже если вам кажется, что это не так

Продавать основной продукт компании должны уметь все

Встречаются после работы три продавца.

– Прекрасный день сегодня, коллеги! Три многообещающие встречи с клиентами провел, – говорит первый.

– Да это ерунда! Я сделал очень хорошее предложение двум директорам, – отвечает ему второй.

– Я тоже сегодня ничего не продал, – подводит итог за всех третий.

Правдивый профессиональный анекдот

Сложно представить более полезный навык в бизнесе, чем навык продаж и эффективного ведения переговоров. С клиентами, сотрудниками, партнерами, арендодателями, акционерами, поставщиками, конкурентами, а временами – и с представителями властей. Ведения и, разумеется, успешного их завершения. Особенно важно помнить об этом тем, кто не считает себя «продажником». У профессионалов это качество закреплено на уровне рефлекса, у остальных – часто нет.

Пока организация небольшая, переговоры от ее имени ведут первые лица или основатели. В дальнейшем, по мере роста бизнеса, представительские функции переходят к менеджерам и сотрудникам покупающих и продающих подразделений.

В настоящее время в подавляющем числе компаний есть понимание того, что навыки продаж (переговоров) у сотрудников не являются врожденными – их нужно формировать, развивать и тренировать. Крайне не вредно также снабжать эти навыки знаниями о методиках, приемах, эффективных способах