class="p1">Я с большим интересом наблюдаю за отраслью общественного питания, которая за последние пять лет совершила настоящий прорыв. Особенно это касается ее премиального сегмента – рестораторов. Многие считают, что управление рестораном или баром – задача несложная, поскольку у себя дома жарить яичницу и наливать пенный напиток по стенке бокала у них получается весьма уверенно. Однако ресторанный бизнес – это деятельность на крайне конкурентном рынке, который не прощает ошибок.

Одним из лидеров в данном сегменте является ресторанный холдинг White Rabbit Family[63], в состав которого входят десятки ресторанов, открытые в различных городах России и в других странах. Три из них имеют звезды Michelin[64]. Флагманский проект холдинга – ресторан White Rabbit, с 2015 года входящий в топ–50 лучших ресторанов мира, а в 2019 году занявший в нем 13-ю строчку (The World’s 50 Best Restaurants).

Борис Зарьков – основатель компании и настоящая звезда индустрии гостеприимства, он часто дает интервью и выступает публично. Его книга «Менеджмент глазами ресторатора»[65] – это не только бестселлер бизнес-литературы, но и, по моему мнению, одна из лучших книг по менеджменту, написанная на русском языке. Детальное изучение ее с карандашом в руке вполне можно приравнять к половине курса МВА.

В White Rabbit Family основной упор делается на гостя и его впечатления от посещения ресторана. В ход идет все: меню, кухня, дизайн, звуковое сопровождение, посуда, обслуживание, превосходящий ожидания сервис и даже запахи, в том числе – в лифте, который поднимает вас в ресторан.

Опытный менеджер также заметит огромное число реализованных красивых маркетинговых и сервисных решений, направленных на привлечение новых клиентов и возвращаемость старых, увеличение выручки с одного посадочного места, поднятие среднего чека, стимулирование клиентов бронировать столики в часы, когда ресторан загружен не полностью, и множество других, включая NPS[66].

Иногда Бориса Зарькова спрашивают о ресторане как о совокупности бизнес-процессов – о том, насколько важны четкость, точность, слаженность работы команды на разных этапах, по сравнению с другими бизнесами, не такими творческими, где критичны сроки доставки, стабильность качества или, например, работа со смежниками.

И он подробно, в деталях, рассказывает, как функционируют холодный и горячий цеха на кухне, как они взаимодействуют с официантами в зале, и всегда подчеркивает, что ресторан – это ручное конвейерное производство со сроком годности готовой продукции три минуты.

Не знаю, как на «экспертов» по открытию ресторанов на базе своего опыта с яичницей, но на меня такой взгляд на бизнес производит очень большое впечатление. Не меньшее, чем результаты этого бизнеса: выручка только одного флагманского ресторана холдинга за 2024 год превысила 1,2 миллиарда рублей.

При виде таких цифр уже как-то совсем не хочется упрощать понимание их бизнес-модели – наоборот, начинаешь интересоваться каждой из множества деталей, работа над которыми сделала компанию одним из лидеров в своей отрасли.

Уверен, что коллегам почти из любой отрасли здесь есть чему поучиться, что проанализировать и что взять на вооружение.

Седина – Божий дар, спросите об этом любого лысого

Несколько лет назад мы с моей супругой Марией решили открыть по франшизе свой первый барбершоп под брендом OldBoy. В настоящее время это уже сеть прибыльных заведений, успешно управляемая и развиваемая моей женой как предпринимателем.

Однако оказалось, что наши представления о бизнесе в сфере бьюти-индустрии, направленной на стильных современных мужчин, не имели почти ничего общего с действительностью. Это бизнес гораздо более сложный, чем может показаться непосвященному наблюдателю со стороны. Он не прощает ошибок и, как и все другие бизнесы, имеет несколько узловых проблем, решив которые вы обретаете небольшой шанс стать в нем успешными.

Многие «знатоки» уверены, что в подобных проектах имеет значение только локация. Это не совсем так. Локация может дать некоторый приток новых клиентов, но для устойчивой финансовой модели этого будет недостаточно.

В этом бизнесе трудятся весьма необычные сотрудники, каждый из которых считает себя человеком творческим, пришедшим в профессию барбера за самореализацией. Разрушать этот миф не следует, поскольку на нем держится значительная часть их мотивации. Однако и позволять «творить», как видится, тоже очень рискованно.

Клиенты барбершопов часто хотят персонализированного, кастомного подхода к себе; увлеченно выбирают и обсуждают с барберами новые стили и модные стрижки. Однако подавляющее большинство мужчин (в отличие, кстати, от женщин) абсолютно не готовы простить ни единой оплошности, им не нужно никакого творчества – только 100%-я гарантия того, что результат будет превосходным. Причем чем меньше волос осталось на голове у клиента, тем требовательнее он относится к стрижке каждого из них и тем более способен «вытрясти душу» как из барбера, так и из других сотрудников заведения.

Главной же задачей менеджера или предпринимателя является обеспечение высочайшего качества каждой операции, конвейерного производства «продукции», измеряемой десятками тысяч «штук» в месяц.

Высшим пилотажем управленцев в этой индустрии является баланс между творческими порывами барберов и тревожными персональными ожиданиями клиентов, обеспечиваемый соблюдением множества стандартов, строго регламентирующих все действия. Барбер творит, но только в части дозволенного ему регламентом. Клиент волнуется, но в конце получит гарантируемо хороший результат. А бизнес может смело прогнозировать загрузку персонала, возвращаемость клиентов, выручку с посадочного места и некоторые другие важные параметры.

Можно ли, глядя беглым взглядом на заведение из бьюти-сферы для мужчин, увидеть, что корневая его проблема совпадает с главной ценностью для клиента – прогнозируемым стабильным результатом высочайшего качества, который достигается только благодаря внедрению множества стандартов, протоколов, чек-листов и контрольных процедур, а вовсе не вопросами найма сотрудников или поиском локации на первой линии?

Уверен, что данные практики могли бы быть успешно использованы в самых разных сферах бизнеса.

Еще раз процитирую мудрейшего Коносуке Мацусита, чье высказывание уже привел выше в качестве эпиграфа к этой главе:

«У тебя может быть богатый и исключительный опыт, но если ты рассеян, можешь проспать прекрасную возможность увидеть что-то полезное и научиться новому. Что бы ты ни делал, относись к своей жизни серьезно. Таким образом ты будешь непрерывно расширять свои знания и сможешь извлечь истину даже из слабого дуновения ветерка».

«ХОРОШАЯ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПРАКТИКА»

1. Сравнение – инструмент роста.

Постоянный взгляд по сторонам позволяет видеть лучший опыт, расшифровывать истинные причины чужого успеха и находить ориентиры для собственных прорывов.

2. Суть важнее поверхности.

Простые объяснения – ложный след. Настоящая ценность и корневые проблемы бизнеса открываются только при глубоком разборе логики, процессов и ожиданий клиента.

3. Чужие индустрии – источник решений.

Рестораны, бьюти-сфера, ритейл – в каждой отрасли есть механизмы, которые можно адаптировать. Универсальный навык менеджера – видеть переносимые практики.

4. Наблюдательность – капитал управленца.

Умение замечать детали, фиксировать закономерности