Лоре полагал, что Jet сможет создать свой собственный, обменяв скорость экспресс-доставки на самые низкие цены в интернете.

После июльского запуска компания Jet достигла впечатляющих показателей продаж, и к Лоре проявили интерес частные инвесторы, которые обратились к основателю с аналогичным посланием: нужно, чтобы вы быстро росли.

Лоре понимал, что для раскрытия своего потенциала компании Jet в любом случае придется привлечь сотни миллионов, а то и миллиарды, поэтому он хотел воспользоваться этой возможностью. Но это означало бы радикальное изменение темпов роста продаж. Руководители Jet прогнозировали, что стартап выйдет на годовой объем валовых продаж в 1 миллиард долларов через 18 месяцев после запуска. Но из-за такого интереса инвесторов, а также благодаря динамике клиентов Лоре сократил этот срок до десяти месяцев. Безос бы гордился.

Примерно в это же время инвесторы и руководство стартапа начали рассматривать решение, которое еще несколько месяцев назад показалось бы глупым: отказ от ежегодного членского взноса в размере 50 долларов для пользователей Jet, который должен был стать основным источником прибыли компании, а также существенным (и стабильным) ручейком дохода.

Обсуждение опиралось на несколько факторов. В то время компания Jet планировала предложить покупателям два пакета скидок, которые в сумме составили бы 10–15 % на средний заказ из нескольких позиций. Первый пакет предлагал прямые скидки в размере около 7 % на большинство отдельных товаров, что, по сути, являлось вознаграждением за членский взнос и способом завлечь новых покупателей. Однако главной особенностью, которой собиралась выделиться Jet, была экономия «Умной корзины» – скидки от 4 до 5 % для недорогих товаров, которые покупатели получали, увеличивая количество товаров в заказе, что позволяло продавцам – партнерам Jet – выполнять заказы более эффективно.

В ходе первых тестов на сайте управленцы Jet заметили, что, когда стартап не сразу объявлял о скидках на отдельные товары, а просто предлагал покупателям скидки «Умной корзины» (скажем, 4–6 %), клиенты все равно совершали покупки с той же частотой, что и покупатели, получавшие оба пакета скидок (в общей сложности 10–15 %). Следовательно, им не требовалась исходная экономия в 7 %, которую обеспечивало годовое членство. Существовали и другие факторы. Многие ретейлеры и бренды, которых компания Jet привлекала к продажам через свою новую торговую площадку, проявляли заинтересованность в наличии места продаж, отличного от Amazon, но им не нравилось восприятие, что Jet – это дисконтный сайт. Возможно, важнее было то, что им не нравилось, как Jet устанавливает цены на их товары ниже желаемой прямой розничной цены.

Ландсман, руководитель отдела маркетинга и клиентского опыта, испытывала сомнения по поводу перехода на новый формат членства. Почти миллион человек подали заявки в список ожидания перед запуском Jet, и их только что сделали членами клуба на основе бесплатной пробной версии. Как они отреагируют на столь быстрое изменение предложения Jet? И успеет ли стартап реализовать этот разворот в вопросе членства до того, как со всех этих первых клиентов начнут взимать плату за сервис? Необходимость возврата денег сотням тысяч покупателей могла создать серьезные проблемы – как технические, так и психологические.

Лоре уже несколько месяцев выслушивал аргументы за и против членских взносов и поначалу доверял своему чутью, подсказывавшему, что эта модель может сработать. Но когда генеральный директор начал обсуждать эту тему с инвесторами, входящими в совет директоров Jet, возникло опасение, что абонентская плата ограничит рост продаж и потенциальную оценку компании. Эти инвесторы уже были готовы влить в стартап сотни миллионов, а то и миллиарды долларов, и поэтому им требовались колоссальные успехи компании. Приучить покупателей к новому способу покупок – достаточно сложное дело. А если добавить в уравнение еще и авансовую плату за подписку, то эта запутанная задача покажется еще более трудной.

«Если вы хотите увести у кого-то клиентов, вам придется вложить серьезные деньги в маркетинг, – заметил один бывший руководитель Jet.com. – А если у вас модель членства, то все становится еще хуже».

Лоре знал, что нужно сделать, чтобы привлечь частных инвесторов, с которыми он заигрывал летом, и было очевидно, что достичь цели продаж в 1 миллиард долларов будет проще без членских взносов. Выслушав все стороны, предприниматель принял решение: членский взнос принесут в жертву еще до того, как он увидит свет.

Однако это решение поставило Лоре и Jet в шаткое положение. Без членских взносов компания теряла основной источник прибыли. Теперь компании нужно было разрастись до огромных размеров, ведь крупные онлайн-ретейлеры часто продают недорогие повседневные товары при ничтожной прибыли с каждого заказа. Но это легче сказать, чем сделать: компании требовалось убедить покупателей, которых, возможно, вполне устраивал процесс покупок на Amazon.com, Walmart.com или Target.com, что им в первую очередь необходимо зайти на Jet.com. После этого оставалось надеяться, что уникальная структура скидок Jet окажется достаточно простой для понимания и настолько привлекательной, что покупатели будут возвращаться сюда снова и снова. Некоторые сотрудники Jet все это время задавались вопросом, насколько пристально Амазон следит за молодым стартапом.

Турбулентность

Менее чем за неделю до запуска Jet.com в июле 2015 года компания Джеффа Безоса провела свой первый Prime Day – 24-часовую феерию скидок для десятков миллионов участников программы Prime. Amazon преподнесла это мероприятие как празднование своей двадцатой годовщины, но некоторые руководители Jet задавались вопросом, не связан ли выбор времени с предстоящим запуском конкурента. (Бывшие руководители Amazon это отрицают, и здесь я верю им на слово.) Затем, вскоре после запуска, сотрудники Jet наблюдали, как технология ценообразования Amazon отслеживала движение цен Jet как вверх, так и вниз. В то время не было ничего необычного в том, что Amazon уравнивала цены с основными конкурентами, но только что вышедший на сцену стартап… Это другое. В этом чувствовалась личная заинтересованность.

«Это имело бы смысл, если бы мы были на уровне миллиарда [по общему объему оборота товаров], но они занялись этим прямо с порога, когда наш оборот был 2 доллара, – говорит Ландсман. – Ощущалось, что тут работала не чисто программа, потому что нет смысла уравнивать цены с теми, кто еще не настолько виден на рынке, чтобы иметь значение».

Однако внутри Amazon управленцы заметили, какое внимание Лоре привлекает к Jet, даже когда этот сайт продаж находился еще в бета-версии.

«Марк был реально полезен как для Quidsi, так и для Jet, привлекая внимание к тому, что он делает, – сказал проработавший 19 лет в Amazon Грег Грили, который на момент запуска Jet был вице-президентом, курировавшим программу Amazon Prime. – Марк пробыл у нас достаточно долго, чтобы понимать, что мы очень серьезно относимся к ценообразованию. С другой стороны, возможно, он проверял нас – насколько сильный