Действительно, в первые месяцы бета-тестирования перед публичным запуском сайта на страницах своих товаров Jet указывала цену Amazon на тот же товар, чтобы доказать, что у Jet самая низкая цена в интернете.

«Любой, кто так поступает, приглашает покупателей к сравнению, – продолжал Грили. – И поэтому у Amazon по определению нет другого выбора, кроме как отнестись к этому очень серьезно».

Компания Jet также пыталась справиться с еще одной внешней силой, которая не являлась конкурентом. Это было давление прессы после появления в 2015 году статьи в Wall Street Journal, поднимавшей вопросы об этичности методов ведения бизнеса Jet.com, включая программу, в рамках которой Jet поставляла клиентам товары производителей и поставщиков, не являющихся официальными партнерами интернет-площадки. Хотя амбиции Лоре, его заявленные цели и история взаимоотношений с Amazon помогали СМИ создавать интересный контент, его мощные навыки сторителлинга[30] имели один недостаток.

«Вы знаете, каким бывает Марк, когда рассказывает какую-нибудь историю, – он весь погружен в повествование и общую картину, – сказал один из бывших руководителей Jet.com. – А вот погрешности округления, правильно ли у него расставлены запятые в десятичных дробях и точны ли данные – ему на это плевать».

Эти черты могут заворожить как сторонников, так и критиков Лоре. Для своих самых больших поклонников Лоре – визионер и вечный мотиватор, который добивается от сотрудников максимального результата, потому что не только рисует картину необыкновенного будущего, которое они вместе могут реализовать, но и обладает мощным математическим умом, благодаря которому все это кажется возможным.

«В отличие от многих основателей-прожектеров, он оперирует цифрами», – сказал мне один венчурный капиталист.

И Лоре заставляет людей верить.

«У моей бабушки было выражение, если его примерно перевести с идиша – “Люди, которые могут уговорить облака на небе”, – замечает Ландсман. – И я всегда так думала о Марке».

Но многие представители индустрии венчурного капитала относились к Лоре скептически. Одна из причин (хотя инвесторы и не признались бы в этом публично) заключалась в следующем: его биография и послужной список не напоминали легенд из Кремниевой долины. Лоре никогда не запускал стартап в Сан-Франциско, не умел писать код, не учился в Стэнфорде или Массачусетском технологическом институте, даже не бросал колледж, если уж на то пошло. После окончания колледжа в Бакнеллском университете в Пенсильвании (он был первым в семье, кто это сделал) Лоре провел несколько лет на Уолл-стрит, работая в сфере управления рисками, а затем пустился в утомительную гонку за богатством.

«В моей семье было полно наемников[31], – говорил он много лет спустя. – Я не знал ничего другого».

Лоре мечтал заработать шестизначную сумму к двадцати шести годам, семизначную – к тридцати шести и восьмизначную – к сорока шести. У него не было грандиозных идей по переустройству мира, характерных для Кремниевой долины, – он просто хотел иметь достаточно денег, чтобы купить этот мир. (Он достиг первого поставленного рубежа, но через год упал на работе от истощения и решил, что следует поискать способ получше. В конце концов он прислушался к своей предпринимательской интуиции и никогда не оглядывался назад.)

Марк – старший из трех детей; когда он появился, его родителям было 21 и 20. Сначала семья жила на острове Статен – в наименее привлекательном боро[32] Нью-Йорка, где велика доля американцев итальянского происхождения; после того как мальчику исполнилось 10 лет, семья переехала в Нью-Джерси. Когда Лоре работал в Diapers.com, он был широкоплечим и грузным, и в его гардеробе имелось больше джинсов и мягких туфель, нежели худи, кроссовок или стиля милитари. Его акцент наводил на мысль о детстве в Статен-Айленде и Нью-Джерси. Газета Wall Street Journal подчеркнула это в одной из своих статей о Jet.com (что некоторые руководители Jet восприняли как личное оскорбление). Журналист писал, что «происхождение Лоре из Статен-Айленда (Нью-Йорк) проявляется каждый раз, когда он произносит “туалетная бумага”[33]».

Освещение компании Jet.com в газете было куда более дискредитирующим. Одну из первых статей журналисты посвятили запущенному тайком «консьержному» сервису, который позволял покупателям приобретать товары других ретейлеров на сайте Jet.com, даже если те ретейлеры не сотрудничали с Jet и не подозревали, что их товары здесь выставлены. Эта статья, опубликованная за два дня до начала работы Jet, освещала, казалось бы, совершенно нежизнеспособную модель. Несколько недель спустя газета опубликовала еще один материал – о ретейлерах, которые возмущались, узнав, что компания Jet указывает их на своем торговом сайте в рамках так называемой партнерской программы Jet Anywhere. Программа подразумевала, что эти ретейлеры и бренды являются партнерами Jet, что не было правдой. На самом деле Jet просто зарегистрировала их в качестве партнера через стороннюю компанию, которая работает со всеми типами сайтов электронной торговли.

«Это непозволительно, – заявил бывший руководитель отдела электронной торговли одного крупного американского бренда одежды. – Вы хотите стать партнером? Тогда обращайтесь ко мне напрямую».

Ландсман, бывший руководитель отдела маркетинга компании Jet, охарактеризовала последствия публикации в Wall Street Journal как «катастрофические». Ретейлеры и бренды, которые раньше охотно продавали товары на Jet, помчались к аварийному выходу.

«Компания Home Depot знала о происходящем, но как только эта история попала в печать, сказала: “Мы вынуждены это прекратить”, – вспоминает другой бывший руководитель, имея в виду консьерж-сервис Jet. – И это повторялось раз за разом».

До этого момента действия Home Depot позволяли некоторым руководителям Jet.com верить, что компания готова продавать товары через сайт. Ее потеря стала большим ударом. Компания также вела серьезные переговоры с Best Buy о размещении части их прайс-листа на Jet.com. «Предполагалось, что это будет наш крупный поставщик электроники», – сказал этот бывший руководитель.

Но когда Лоре отправился на встречу с тогдашним генеральным директором Best Buy, чтобы попытаться заключить сделку, электронный гигант предпочел отказаться от партнерства. После того как внимание прессы достигло апогея, от сотрудничества отказалась и компания Bed Bath & Beyond. Затем была компания REI, продававшая товары для активного отдыха. Когда руководство компании узнало, что Jet разместила их логотип на своей странице Jet Anywhere, один из топ-менеджеров настоял на телефонном разговоре с Jet. Но если предполагается, что для разговора необходимо два человека, то разговором это было назвать нельзя.

Управленец REI «был просто груб, заявив: “Я вас не знаю! Вся ваша стратегия неверна, и я никогда не опущусь до вашего уровня, чтобы работать с вами!”» – вспоминал этот бывший руководитель Jet.

REI дала сигнал широкому кругу брендов, занимающихся активным отдыхом: их предостерегали от сотрудничества с зарождающимся стартапом. Юридические предупреждения[34] поступили