и от брендов одежды и индустрии моды. Сотрудники Jet постарались максимально использовать эту возможность.

«Получив каждое такое письмо от юридической службы, мы связывались с отправителями и сообщали, что с удовольствием поговорим, – рассказывает один из бывших сотрудников Jet. – После этого мы пытались изменить их позицию, объясняя, как мы работаем. Разговоры перетекали на уровень руководителей продаж, и мы переубедили некоторых из них».

Когда пришло пятидесятое письмо-предупреждение, начальник юридического отдела Jet наградил пивом сотрудника, которому поручили ответить на него.

Однако проблемы, связанные с привлечением известных брендов и ретейлеров, выходили за рамки описанной реакции на негативную прессу. Руководители Jet понимали, что, если они хотят создать Costco для цифровой эпохи и обойти Walmart и Target в качестве № 2 в американской электронной торговле, компания должна предлагать наилучшие цены на товары, которые люди покупают постоянно: товары повседневного спроса вроде зубной пасты, туалетной бумаги и тампонов. Стартап соглашался мириться с потерей денег на этих продажах, чтобы обойти конкурентов по цене, – ход, к которому должен был с уважением отнестись даже Джефф Безос. Кроме того, Jet хранила товары на собственных складах, чтобы гарантировать доставку за два дня, конкурентоспособную с Amazon Prime. Но такие низкие цены на товары повседневного спроса означали, что компании требовалось получать высокую прибыль в других категориях товаров, таких как интерьер, спорт и одежда.

Хотя некоторые бренды одежды оценили привлекательность онлайн-площадки, отличной от Amazon, идея размещать на сайте Jet одежду премиум-класса рядом с продуктами питания или туалетной бумагой не нравилась многим управленцам компаний – производителей одежды. Сотрудники Jet убеждали бренды в том, что у них будет больше контроля над ценами, чем на Amazon и других торговых площадках, а возможности визуального мерчендайзинга выигрышнее представят их бренд, чем это может или захочет сделать технологический гигант. Они также пытались соблазнить их уникальной структурой скидок компании; если смотреть в ретроспективе, это, вероятно, следует считать ошибкой: когда речь идет об одежде премиум-класса или модных брендах, скидки ассоциируются с размыванием имиджа.

Однако у команды имелись и определенные успехи. Настоящей удачей стало привлечение бренда Cole Haan, хотя сотрудникам Jet пришлось вручную проделать массу работы, чтобы настроить и запустить продажи на сайте. Большой победой оказалось подключение Yoox, итальянского онлайн-ретейлера, предлагающего товары высокой моды со скидкой.

Впрочем, в конечном итоге компании Jet не удалось заманить на сайт достаточное количество привлекательных брендов одежды и индустрии моды, и бывшие сотрудники компании отчасти винят в этом основную клиентуру Jet. Не способствовало успеху и то, что поставки от модных брендов или розничных продавцов одежды могли занимать неделю и более, если они шли с их складов (в отличие от двухдневной доставки товаров повседневного спроса, которые Jet хранила в собственных помещениях). Несмотря на публичные заявления Лоре, что многие онлайн-покупатели готовы немного ждать в обмен на скидки, это, похоже, не всегда было справедливо для покупателей одежды.

Проект Cheetah

Осенью 2015 года, когда приближался первый сезон праздничных распродаж на Jet, будущее компании уже находилось под вопросом. Управленцы, ездившие на работу из Нью-Йорка в современный главный офис Jet в Хобокене – высотку на противоположном берегу реки Гудзон, – шутили между собой, что им следует покупать проездные на неделю, а не на месяц, поскольку через несколько недель они могут остаться без работы.

Пока Jet вливала все больше денег в рекламу, чтобы поднять продажи в начале осени, Лоре вернулся к переговорам с частными инвестиционными компаниями, которые он обхаживал летом. Его ждал неприятный сюрприз. Одна из фирм, которая на словах согласилась вложить в Jet 30 миллионов долларов, теперь отказывалась от участия. Без этого инвестора под угрозой срыва оказался весь раунд финансирования. Лоре требовалось сделать то, что он умел делать лучше всего, причем быстро: убедить других инвесторов доверить ему еще больше денег.

Осенью того года Лоре отправился в путь, вооружившись «простой математикой», как он выражался, и обещанием воплотить ее в жизнь: если Jet удастся собрать достаточно денег в последующие годы, компания сможет вкладывать больше средств в маркетинг и к 2020 году добьется валового объема продаж в 20 миллиардов долларов, что позволит ей выйти на прибыль. Как-то раз Лоре провел две бессонные ночи подряд, и во время очередного многочасового перелета организм отомстил ему: предпринимателя-мультимиллионера стошнило на кресло. В другой раз управленцы Jet, появившись утром в штаб-квартире в Хобокене, обнаружили в конференц-зале заросшего щетиной мужчину, растянувшегося на скамье. Это был Лоре, только что прибывший ночным авиарейсом.

Но в конце 2015 года, когда средств оставалось примерно на месяц или около того, Лоре наконец добился успеха и получил сотни миллионов долларов новых инвестиций от гигантского фонда Fidelity, занимающегося взаимными инвестициями[35].

«Вероятно, вам никогда не доводилось видеть, как выступает Марк, когда собирает средства, но в деле привлечения денег он эквивалентен Beatles, – говорит Ландсман. – Я видела весьма солидных консервативных венчурных инвесторов, которые при выступлении Марка превращались в восторженных школьниц».

Однако инвестиции не могли решить главных проблем Jet: компания теряла деньги. Кучи денег. И у сайта не было достаточной базы постоянных клиентов. Тех сотрудников, которые были в курсе дела, это вгоняло в депрессию. Лоре намеренно строил в Jet горизонтальную и прозрачную культуру, чтобы мотивировать сотрудников методами, противоположными тактике кнута и пряника, с которой, по словам генерального директора, он столкнулся в Amazon после приобретения Quidsi. Компания Jet не включала в контракты сотрудников стандартные пункты об исключении конкуренции, что позволяло работникам уходить и работать на конкурента, если стартап не выполнял свою часть сделки между работодателем и сотрудником. Работники Jet получали одинаковую зарплату при равных должностях, и все они имели доступ к приложению, которое раскрывало финансовые показатели компании.

«Они сделали то, чего в то время не делала ни одна другая компания: полную прозрачность заработной платы, – говорит бывшая сотрудница Марси Чун. – Я пришла на должность помощника директора и знала, что все помощники директора получают одинаковую зарплату; эта идея взорвала мой мозг и оказала на меня огромное влияние».

Несмотря на такую прозрачность и дух сотрудничества, к лету 2016 года некоторые сотрудники, работавшие в Jet с первых дней существования компании в ее изначальном офисе в Монтклере (Нью-Джерси), начали разочаровываться. Когда Лоре собирал растущую компанию на свои мотивационные выступления, это завораживало новичков. Но некоторые ветераны закатывали глаза.

«Возникало ощущение бесполезности, – рассказывал спустя годы один из первых сотрудников. – Нельзя останавливаться, потому что если притормозишь, то все рухнет. Мы быстро бежали, словно неслись вниз по склону на полной скорости и не имели права споткнуться. Но музыка остановилась. Короче говоря, эта теория не подтвердилась».