эту фразу. Она родилась в среде военнослужащих и означала, что любая инициатива, проявленная младшим по званию, приводит к тому, что именно он будет вынужден заниматься ее реализацией, а также понесет всю ответственность в случае неудачи.

То есть инициатива наказуема исполнением.

Если человек будет знать, что любая его идея привлечет внимание менеджмента и ему вменят в обязанность ее внедрить без наделения полномочиями, но при полной (в том числе финансовой) ответственности, то он, как призывник в армии, скорее, решит помалкивать, ведь гораздо проще исполнять чьи-то приказы.

Давайте теперь посмотрим, какие решения предложили те уважаемые читатели, которые прислали мне свои истории.

История № 1. «Давайте поговорим»

Несколько лет назад я руководила отделом бухгалтеров в международной корпорации. Моя команда состояла из 20 человек возрастом от 25 до 55 лет, разных национальностей и темпераментов. Мы отвечали за учет и финансовые отчеты скандинавского региона нашей компании. Придя в организацию на позицию руководителя отдела, я решила внедрить практику регулярных собраний команды, во время которых планировались обмен информацией и обсуждение беспокоящих моих подчиненных проблем. Мне казалось, что это улучшит коммуникацию и сблизит людей в команде, а также позволит мне сообщать необходимую информацию о планах развития компании и прочих насущных делах более эффективно. В реальности собрания выглядели следующим образом: я делилась с командой новостями и планами и просила каждого высказать свои соображения, а также отметить все, что беспокоит его в текущей работе. Активно высказывающихся было двое… из двадцати. Причем оба сотрудника концентрировались исключительно на глобальных проблемах, выходящих за рамки компетенций нашей команды. Собрание превращалось в поток жалоб и рассуждений формата «Пусть они там сначала наладят то-то, а потом уже от нас требуют». Через несколько месяцев я почувствовала, что не хочу больше участвовать в собраниях своей же команды. Напомню, что я сама была их инициатором. Пришло время меняться. В моем понимании менеджер несет полную ответственность за происходящее в отделе. Если дела движутся в неверном направлении, начинать нужно с себя. Проанализировав ситуацию, я поняла, что изначальный посыл наших совещаний был неверен. В приглашении я писала: «Давайте соберемся нашей командой и поговорим» — вот мы и говорили! Кто-то больше, кто-то меньше, а большинство просто молчало и скучало, устав от переливания из пустого в порожнее. Я начала изменения с установления новых правил наших совещаний.

• Цель общего совещания нашего отдела — обмен информацией. Мы не тратим время на обсуждение и решение глобальных проблем.

• Совещание проводится согласно повестке дня (agenda), которая составляется руководителем отдела. Если кто-то желает добавить дополнительную тему, я прошу выслать ее за день до совещания.

• Можно и нужно поднимать вопросы, требующие решения, но их детальное обсуждение будет проходить отдельно, при участии людей, непосредственно задействованных в решении.

• Жалуешься на проблему — предложи ее решение или будь готов посодействовать тому, чтобы найти его и претворить в жизнь.

Правила были высланы всему отделу, распечатаны и приклеены на стену и донесены мной до всех членов команды. Возражающих не было.

Кроме того, я договорилась с одной из участниц нашей команды, что она будет следить за таймингом во время совещания и призывать к порядку «болтунов», выходящих за временные рамки обсуждения данной темы, чтобы я в роли менеджера могла сосредоточиться на коммуникации и не думать о том, как вежливо прервать очередного жалующегося на жизнь.

В результате наши совещания перешли из разряда «давайте поговорим» на уровень действительно продуктивного обмена информацией и мнениями в позитивном и ориентированном на решения тоне. Абсолютное большинство коллег — я предпочитаю использовать слово «коллеги», а не «подчиненные» — делились со мной позитивными эмоциями. После таких наших совещаний и я сама наконец-то стала планировать и проводить их с радостью.

Дарья Роос, присяжный аудитор, член совета директоров Coolbet и основатель Wiseadvice.ee, Таллин, Эстония, Darja@wiseadvice.ee, darja@coolbet.com

История № 2. Черная метка

У меня был сложный сотрудник, просто молчун.

Что им двигало? Что заставляло молчать?

Природная застенчивость?

Протест?

Неумение общаться?

Наверное, все сразу.

Решила я проблему с помощью «черной метки».

Обо всем по порядку.

Сотрудница моего отдела всегда предпочитала работать самостоятельно, не общалась с коллегами, сама принимала решения, не советовалась, а когда проходили собрания — отмалчивалась. Результаты были, планы она выполняла, но коллеги ее недолюбливали, даже избегали.

Я замечала это и однажды пришла к ней на рабочее место, сказав, что с этого момента на ней «черная метка», и положила черный кружочек на стол. К метке прилагался листок бумаги.

Я написала личное письмо. Отметила, что жду от нее активного участия в жизни отдела, считаю, что она внесет огромный вклад в его развитие, ее опыт будет полезен коллегам. Работать в команде — это очень полезный навык. На совещаниях важно высказываться и не отвечать односложно.

«Не молчи! Ты нам нужна!» — написала я.

Вот тогда ее сознание встрепенулось. Она переступила через себя, стала более активной, начала высказывать свое мнение. Через некоторое время она стала заместителем руководителя отдела.

Через несколько лет она сказала мне спасибо и рассказала, что до сих пор хранит этот кружочек — напоминание о том, как изменилась ее жизнь.

Ирина Маламант, руководитель отдела по работе с персоналом, компания «Нейрософт», Иваново, orp@neurosoft.ru

История № 3. Никакой ответственности

Я работаю заведующей отделом социально-культурной деятельности (развлекательные мероприятия) в государственном учреждении (Дом детского творчества). У меня две коллеги. Об одной из них я хочу рассказать.

Краткий портрет: женщина, 40 лет, двое детей. Звезд с неба не хватает, делает ровно то, о чем попросят. Инициативу сильно не проявляет (иногда складывается впечатление, что работа ей в принципе неинтересна). Всегда ответственна, иногда глаза горят (когда видит, что работа у нее получается). Все мои идеи воспринимает со страхом и подозрением, что нужно будет больше работать.

Всегда пыталась ее раскусить: расширяла или уменьшала зону ответственности, хвалила, ругала, беседовала, не трогала. В общем, пыталась зайти со всех сторон.

Всегда понимала, что она неплохой исполнитель с технической стороны (редко — творческой).

Но сегодня — о боже! — меня осенило!

Сегодня я и еще двое коллег помогали на экологическом мероприятии. И когда мы шли обратно, она, ярко делясь впечатлениями, сказала:

— Вообще очень интересно. Мне понравилось. А главное — НИКАКОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ. Пришел, понял, что нужно, сделал свое дело и ушел.