в надежде на светлое будущее, здоровый коллектив, справедливый менеджмент и многое другое, нарисованное своей фантазией, но часто сталкивается с тиранией, отсутствием положительной обратной связи, темной корпоративной культурой и неграмотными руководителями.

Это происходит чаще, чем вы можете себе представить.

Как можно ожидать, что в таких условиях человек будет бодр, инициативен, станет фонтанировать идеями, читать книги и думать о будущем компании?

Многие руководители сетуют на то, что их сотрудники — «мертвые амебы» и нормальных людей на рынке труда не осталось. При этом каждый новый сотрудник со временем превращается в такую амебу. Мне это напоминает дискуссии в интернете, где женщины объявляют всех мужиков козлами. Что обычно советуют в таких ситуациях дамам? Правильно, начать с себя! Так вот и я, обращаясь к руководителям, хочу в первую очередь показать, почему же так происходит.

Давайте разбираться вместе.

Первая проблема глобальная, и связана она с нашей системой образования. Я не хочу сейчас сильно углубляться в эту тему и подробно раскрою ее в одной из следующих книг, но если вкратце: в наших школах совсем не преподают критическое мышление. Школьники в России не учатся искать решение задач, а запоминают уже известные варианты. Такой подход применяется не только для типовых математических задач, но и даже для сочинений по литературе. Есть понятные решения и алгоритмы, и ты должен их вызубрить, выучить наизусть, запомнить и руководствоваться только ими.

Для сравнения: мой друг из Израиля Михаил Чегеринский, когда я посещал эту прекрасную страну в феврале 2020 года, рассказывал мне, как учительница вызвала его в школу, чтобы пожаловаться папе на то, что ребенок всегда соглашается с учителем и не имеет собственного мнения. В Израиле с детства учат критическому мышлению, и это одна из причин, почему там больше всего успешных технологичных стартапов в мире.

Еще один важный аспект, связанный с системой нашего образования, который точно не дает возможности развивать критическое мышление, — отношение к ошибкам. За них в наших школах, как правило, ругают и наказывают, а потом проводят с детьми «работу над ошибками».

Именно так, год за годом, у нас вырабатывается определенная ментальная модель, которую люди уносят с собой и во взрослую жизнь, — так называемый синдром школьника. И вроде бы все уже давно выросли, но так и не могут что-то сделать или придумать без подсказки или указания сверху.

А если в компании царит атмосфера, в которой за ошибки строго наказывают, а руководитель обращает внимание на персонал исключительно при промахах, то ожидать от таких сотрудников проявления инициативы не стоит.

Вторая причина безынициативности сотрудников — дефицит доверия со стороны руководителя.

В моей практике был подчиненный-менеджер, который, приходя с моих совещаний, с важным видом закрывался в кабинете и никому ничего не рассказывал. А вообще-то у людей есть потребность в информации о происходящем: они хотят знать, что происходит в компании, какие решения принимаются и почему они именно такие. На мой взгляд, совсем не сложно показать сотрудникам, что они важны для бизнеса и являются частью команды.

Во многих компаниях видение ее будущего остается тайной для большей части персонала. И, конечно же, сложно проявить инициативу, когда ты не понимаешь, куда движется компания. Скорее, люди будут растерянны, и эта растерянность постепенно перерастет в привычку «работать работу». Невозможно быть предприимчивым и инициативным, если ты не понимаешь ориентиров и не видишь, к чему же мы все идем.

Дефицит доверия рождает дефицит участия, и сотрудник, который осознает, что ему не доверяют, становится все более выключенным из процесса, а значит, и к работе относится так же, выполняя ее на автомате.

Недоверие со стороны управленцев всегда приводит к тому, что любой оптимистичный и инициативный человек превращается в недоверчивого скептика, не понимающего и даже не желающего понимать, что происходит в компании.

Третья причина (продолжение второй) — элементарное отсутствие у руководителя навыка делегирования, например когда глава подразделения разрешает сотрудникам взаимодействовать с другими отделами только через него.

Что это? Боязнь того, что какая-то информация выйдет за пределы его отдела? Подчеркивание своего особо важного статуса? Страх потерять влияние? Или просто комплекс неполноценности?

У одного нашего клиента, которому мы настраиваем продажи, был очень яркий представитель такого типа. С одной стороны, он жаловался нам на то, что его люди по каждому вопросу бегут к нему, а с другой — при любой возможности вмешивался в переговоры с клиентами, будто подчеркивая свою значимость в каждом принимаемом решении и акцентируя внимание на несостоятельности своих продавцов.

Представьте себя на месте его сотрудника. Что бы вы чувствовали, если бы таким образом ежедневно обесценивали ваш труд и при этом вы бы точно знали, что эта история повторится и завтра, и послезавтра, и через год?

К сожалению, жалобами «С каждым вопросом бегают ко мне» легко прикрыть собственную управленческую некомпетентность.

Еще в 1977 году профессор психологии Стэнфордского университета США Ли Росс называл этот феномен руководителей страшной формулировкой «фундаментальная ошибка атрибуции».

Если рассказывать просто и с учетом рассматриваемого вопроса, то объяснить это можно так: руководители склонны объяснять поступки сотрудника особенностями его личности, не учитывая, что его поведение в большей степени зависит от той ситуации и тех условий, которые создает сам руководитель. Иными словами, отсутствие делегирования — это и есть та самая ситуация, при которой мы сами подкрепляем пассивность наших людей.

Четвертая причина, мешающая инициативе сотрудников, — отсутствие благодарности за работу. Почему-то многие менеджеры до сих пор считают, что лучшая благодарность — заработная плата. Возможно, в некоторых случаях это действительно так, но если мы не хвалим людей за их достижения, они начинают считать, что компании неинтересен их труд, и превращают свою работу в товарно-денежные отношения. Такой настрой точно приводит к полной атрофии инициативы: зачем стараться и предлагать что-то, если это не нужно бизнесу и непосредственному руководителю?

Нематериальная мотивация и доброе слово начальства творят чудеса и в некоторых случаях оказываются даже более важными для сотрудника, чем деньги, которые он зарабатывает. Многих похвала буквально окрыляет (я, кстати, не исключение) и не дает работать спустя рукава. Так что недооценивать ее нельзя.

Пятая причина — подбор персонала. Все хотят работать с активными, целеустремленными, предприимчивыми сотрудниками, но на деле это часто просто слова. Если руководитель самостоятельно подбирает людей в свою команду, то часто он нанимает тех, с кем ему будет комфортно и удобно работать. В большинстве случаев он делает это неосознанно, но потом сам же страдает от своего выбора и жалуется на безынициативность своих подчиненных.

Ну и последняя, шестая причина — инициатива в компании наказуема.

Наверняка вы слышали