некоторые люди, давно работавшие в отделе физического ретейла, знали о репутации Лоре (рост потерь и большие траты) и считали, что этот пример «ставок со стола» – вероятно, лишь начало череды дорогостоящих шагов, направленных на повышение онлайн-продаж.

«Всех просто выворачивало», – сказал мне один из бывших руководителей.

И они были правы. При Лоре Walmart резко увеличила расходы на рекламу, чтобы подстегнуть рост продаж, и приступила к закупкам активов. В том же месяце корпорация объявила о приобретении ShoeBuy, оператора торгового сайта Web 1.0. В следующем месяце Лоре снова взялся за свое: Walmart известила о приобретении Moosejaw, ретейлера с десятью магазинами и сайтом онлайн-покупок, запущенным еще в первые дни существования интернета; эта компания была известна широким ассортиментом снаряжения и одежды для активного отдыха.

В марте 2017 года серия продолжилась приобретением ModCloth. Эта компания модных брендов, опиравшаяся на венчурный капитал, являлась одной из первых таких фирм, ориентированных на электронную торговлю, а не на физический ретейл. ModCloth продавала как свои, так и чужие бренды и за несколько лет до этого обрела некий культовый статус благодаря ориентации на женскую одежду в винтажном стиле. Но в конце 2016 года, на фоне усилий по реструктуризации ее генеральный директор столкнулся с проблемой привлечения дополнительного венчурного капитала, поскольку компании предстояла выплата долгов. Компании Jet и Walmart встретили ее с распростертыми объятиями, продемонстрировав вкус к очередному проблемному активу.

Однако встряска электронной торговли подразумевала не только приобретения. В том же месяце Лоре обнародовал планы по созданию внутри Walmart инкубационного крыла, которое будет развивать собственные компании-стартапы. Некоторые старые руководители Walmart лишь закатывали глаза по поводу этой идеи, но у Лоре она стояла на первом месте в списке обязательных дел. Новое подразделение должно было называться Store No. 8 – в честь восьмого магазина Walmart в Моррилтоне (Арканзас), который Сэм Уолтон использовал в качестве испытательного полигона для новых идей. Той же весной Лоре нанял Дженни Флейсс, соучредителя Rent the Runway, чтобы она возглавила первый новый внутренний стартап: основанный на текстовых сообщениях консьерж-сервис Jetblack, рассчитанный на аудиторию богатых нью-йоркских мам. Так официально был представлен обновленный Walmart.

Объявления о новинках в электронной торговле следовали непрерывно. Некоторые ветераны задавались вопросом, как скоро Лоре устанет от бюрократии крупных компаний. Но быстрый темп этих анонсов, казалось, наоборот, заряжал его энергией. Он был самым большим заводилой – как внутри компании на общих собраниях, так и за ее пределами на различных отраслевых конференциях.

Конечно, для энтузиазма у Лоре имелся неплохой финансовый стимул. Walmart согласилась выплатить ему 477 миллионов долларов в течение пяти лет за его долю в компании Jet. И это только деньгами. Лоре также получил более 3,5 миллиона акций с ограниченным доступом[55], права на которые переходили в течение пяти лет, причем 30 % от общей суммы пришлись на пятый год. Стоимость этих акций на момент приобретения превышала 256 миллионов долларов. Если продажа Quidsi компании Amazon принесла Лоре богатство, то продажа Jet компании Walmart катапультировала его состояние в стратосферу. (Разумеется, пока Walmart выплачивала Лоре такое вознаграждение, средняя часовая ставка сотрудников компании, занятых полный рабочий день, составляла всего 13,38 доллара, то есть примерно 27 830 долларов в год для тех, кто работал по 40 часов в неделю.)

Лоре и его команда также искали способы воспользоваться преимуществом уже имевшихся магазинов Walmart – тем самым преимуществом, которого давно опасались руководители Amazon. В апреле 2017 года Walmart.com начал предлагать 5-процентную скидку на 10 тысяч товаров, если покупатели соглашались забрать их в магазине, отказавшись от доставки на дом. Это стало новым поворотом в старом сервисе Site to Store («От сайта до магазина»). Такие заказы оказывались более выгодными для Walmart.com, поскольку компании не требовалось платить перевозчикам типа FedEx за доставку коробок до дома покупателя; грузовики Walmart в любом случае перевозили товары со складов в суперцентры, и подобные онлайн-заказы могли бы стать неотъемлемой частью такой системы.

Правда, не обошлось без проблем. Выбор товаров, на которые устанавливались скидки, был ограничен, потому что глава американской сети Walmart Грег Форан, саркастичный новозеландец с острыми локтями[56], никак не соглашался допустить, чтобы онлайн-заказчики получали более выгодные условия на товары, найденные в магазинах, нежели клиенты, сами делавшие такую покупку. Это был один из первых признаков грядущих трений.

И все же такие скидки послужили способом потенциально побить Amazon по ценам и отвоевать обратно участок мозга потребителей, отвечающий за восприятие цены и наилучшего ретейлера. Неудивительно, что новая система скидок также запустила одно из первых крупных сражений между подразделением электронной торговли Walmart, возглавляемым Лоре, и Amazon, его старым врагом-ставшим-работодателем-ставшим-врагом.

Программы Amazon регулярно уравнивали цены товаров с ценами на Walmart.com. Но в Amazon разгорелись внутренние споры по поводу того, должны ли эти программы также работать с теми сниженными ценами, которые Walmart предоставляла своим клиентам, согласным забрать товар в магазине вместо доставки на дом. Должна ли Amazon придерживаться своей философии постоянного уравнивания цен и терпеть большие убытки, ведь ей-то все равно приходилось платить за доставку такого товара со скидкой до двери покупателя? Или же ей следует разработать новый принцип ценообразования, чтобы сделать редкое исключение и не смотреть на более низкую цену Walmart, которую конкурент устанавливал при самовывозе?

«Вы не знаете, насколько твердо вы придерживаетесь своих убеждений, пока не проверите их, – говорил мне много лет спустя Дуг Херрингтон, нынешний генеральный директор Amazon по международным операциям. – И это была хорошая проверка. Цены на некоторые товары действительно снизились; некоторые покупатели получали тогда самые удивительные предложения за всю историю упакованных товаров».

Херрингтон и другие руководители Amazon велели своим сотрудникам твердо держать позиции. Если Walmart предлагала онлайн-покупателям самую низкую цену (даже если она была частью специальной программы самовывоза), Amazon продолжала настраивать свои шпионские алгоритмы и на эти цены. Специалисты по ценообразованию Walmart увлеченно наблюдали за этим цифровым поединком. Порой им казалось, что, когда цены становятся слишком низкими, Amazon скрывает товар, чтобы уменьшить потери: либо делает этот товар доступным только для участников программы Prime, либо даже сообщает об отсутствии его на складе. Сотрудники Walmart, заподозрив неладное со случаями отсутствия у конкурента товара на складе, провели проверку, в ходе которой повышали цену на товар, если Amazon показывала его отсутствие.

Естественно, товары у Amazon почти сразу же вновь появлялись в продаже.

«В какой-то момент стало похоже, что они используют “нет в наличии” как способ сказать: “Хорошо, поднимайте цену”», – признался мне один бывший управленец Walmart.

Пока шла эта битва, Лоре готовил еще один шаг, который должен был ознаменовать новую эру в Бентонвилле