формирования более умных корзин до отказа от бесплатного возврата и использования дебетовых карт. Это помогло Jet.com завоевать поклонников среди искушенных покупателей и поможет нам дать возможность сэкономить еще большему числу покупателей».

«Ищите это на Walmart.com», – добавлял Макмиллон.

Компания Jet действительно создала уникальную систему совершения покупок, при которой покупатели получали скидки, добавляя больше товаров к своим заказам. Стартап назвал эту функцию «Умная корзина» (Smart Cart). Один бывший менеджер объяснял мне: внутренние данные показывали, что чем больше товаров покупатель складывал в свою онлайн-корзину, тем больше была вероятность, что он положит в нее еще один товар. Обычно электронная торговля действует иначе, и это должно было оказаться положительным моментом как для Jet, так и для Walmart. Объединение большего количества товаров в один онлайн-заказ может снизить затраты и повысить шансы ретейлера на получение прибыли, поскольку разные категории товаров имеют разные показатели рентабельности.

Нет, скидки, которые «Умная корзина» предоставляла клиентам Jet, зачастую не имели ничего общего с реальным снижением логистических затрат, которым публично хвастались руководители компании, когда Jet еще была независимым стартапом. Однако технология, лежащая в основе «Умной корзины», в целом работала, и огромные сети магазинов и складов Walmart могли помочь снизить эти расходы и воплотить в жизнь истинные обещания «Умной корзины» на Walmart.com. По крайней мере, в теории.

Однако некоторые управленцы Jet уже знали, что условия ее приобретения ретейлером не позволяли Jet.com продавать многие популярные товары по более низким ценам, нежели Walmart. В результате оригинальную модель «Умной корзины» было сложно сохранить – даже на Jet.com. Чтобы справиться с задачей при таких ограничениях, руководители Jet разработали целый коктейль решений, включающий повышение цен на некоторые вещи, замену некоторых товаров на аналогичные, не совпадающие по размеру упаковки с теми, что продавались в Walmart, и даже переделку отображения экономии «Умной корзины» на сайте Jet.com, чтобы она не появлялась рядом с товарами, которые также продавались в Walmart.

Но если на сайтах Walmart нельзя было установить цену товаров ниже, чем в физических магазинах компании, то, похоже, не было никакой практической возможности для появления Smart Cart на Walmart.com в ее первоначальном виде – ведь некоторые обходные пути Jet вроде повышения цен не работали бы под брендом Walmart и его приверженностью к ежедневным низким ценам. (Вскоре после приобретения генеральный директор Walmart в США Грег Форан и руководители Jet обсуждали сложное ценовое соглашение, призванное ограничить противоречия между сайтами электронной торговли и той машиной прибыли, которой являлась сеть суперцентров Walmart. Один из руководителей Jet нахально окрестил это соглашение Версальским договором[59].)

Короче говоря, некоторые инсайдеры понимали, что у «Умной корзины» в ее исходном виде нет будущего на Walmart.com. И все же даже спустя год после закрытия сделки руководители Walmart продолжали публично упоминать эту инновацию как один из ключевых моментов сделки стоимостью 3,3 миллиарда долларов.

«В течение следующего года вы увидите, как технология Smart Cart в Jet перейдет на Walmart.com», – говорил Лоре инвестиционным аналитикам на конференции осенью 2017 года. В начале 2018 года Макмиллон повторил аналогичные ожидания в разговоре с аналитиками с Уолл-стрит: «Вы увидите, как функционал Smart Cart переходит в Walmart».

В то время они, очевидно, отражали – независимо от того, было ли это понятно сторонним наблюдателям или нет, – внутреннее расширение смысла выражения Smart Cart. Несколько бывших руководителей подразделения электронной торговли Walmart рассказывали мне, что внутри компании термин Smart Cart приобрел более расплывчатое значение, включив в себя другие функции сайта, которые стимулировали покупателей совершать действия, способствующие сокращению расходов существующих систем Walmart, обеспечивая при этом определенную выгоду для покупателя. В качестве примера можно привести скидку для онлайн-покупателей, если они забирали свой заказ в местном магазине Walmart, а не просили прислать его на дом. Когда в 2019 году Walmart предложила доставлять на следующий день заказы на сумму не менее 35 долларов, некоторые руководители также считали это преимуществом «Умной корзины». Чтобы доставка товаров на следующий день была экономически выгодной, Walmart предлагал ее только для товаров, которые можно было отправлять с одного склада, – тем самым уменьшая логистические расходы, которые компании пришлось бы нести, если товары из одного онлайн-заказа требовалось бы упаковать и отправить с нескольких складов. Однако многие специалисты, не принадлежавшие к топ-менеджменту компании, не считали такую новацию «Умной корзиной».

«Я думаю, что они сильно прогадали, не внедрив Smart Cart», – сказал Джо Гулло, логист-управленец, который работал в Jet, а после ее приобретения – в Walmart.

Но в 2017 году, в первый полный год работы управленцев Jet, будущее «Умной корзины» все еще казалось светлым – как и цифровое будущее Walmart в целом. В день, когда в сентябре 2016 года сделка по приобретению компании Jet была завершена, цена акций Walmart составляла около 73 долларов. К середине ноября 2017 года она на короткое время достигла 100 долларов. Для некоторых топ-менеджеров Walmart из подразделения физических магазинов такой рост цен на акции и связанное с этим увеличение их личного состояния помогли развеять сомнения в дорогостоящих планах роста, которые лелеяли Лоре и его команда.

Тот сезон праздничных распродаж был крайне важен для команды Jet. Хотя они уже пережили один такой сезон в Walmart после закрытия сделки в сентябре 2016 года – сложный сезон, когда ключевая автоматическая система на складах для электронной торговли вышла из строя во время «черной пятницы», – многие стратегии и планы появились еще до их прихода. Таким образом, именно осенью 2017 года произошла первая «схватка на распродаже» с Amazon и другими конкурентами, когда американское подразделение электронной торговли Walmart уже полностью контролировали парни из Jet. От этого зависел их авторитет.

Но, как сообщили мне несколько бывших сотрудников, к новым руководителям предъявлялись противоречивые требования. Некоторые руководители магазинов Walmart в США хотели, чтобы подразделение электронной торговли равнялось на карнавальный менталитет распродаж по сильно сниженным ценам, которые проводились в такие дни в суперцентрах.

«Большинство старших менеджеров [магазинов] пристрастились устраивать праздники скидок, просто сжигая дом дотла», – так выразился Хилтон, в то время директор по прибыли Walmart.com, о негативном влиянии праздничных скидок на прибыль электронной торговли.

Тем временем финансовые руководители Walmart давили на Лоре, требуя удержать в рамках убытки его подразделения, которые были выше запланированных. После того как в течение первых трех кварталов 2017 года рост электронной торговли составлял 50 % и выше, Лоре озадачил некоторых своих сотрудников, предложив им сбавить обороты в преддверии праздников.

«Это совершенно антимарковский способ ведения дел», – сказал мне один из бывших сотрудников.

Финансовый директор Walmart Бретт Биггс косвенно дал понять Уолл-стрит о планируемом снижении темпов роста в октябре