этим сотрудником, наоборот, долго охотились, и только благодаря какому-то знакомству удалось добыть этого суперпрофессионала на рынке труда: вам вручают его в подчинение, как вишенку на торте.

Когда мы в рамках «Комбат-туров» были в центральном офисе Google в США, я был поражен, узнав, что больше 80% людей, принимаемых на работу в самую крутую компанию в мире, — те, кого сюда заманили уже действующие сотрудники. Но это нормальная ситуация, так как во всех крупных известных компаниях действуют реферальные программы, когда сотрудников поощряют за рекомендации знакомых профессионалов на вакантные должности. Это не пресловутый блат, а просто источник информации о кандидате, который известен кому-то, чьему мнению руководство доверяет, своим профессионализмом и проверен в деле. Закрывать таким способом вакансии работодателям дешевле и быстрее, чем искать с нуля.

Другой вопрос, когда о деловых и профессиональных связях кандидата не известно ничего, кроме того, что он родственник друга бухгалтера, или друг родственника начальника АХС, или сын друга сына директора по производству и т. д. И они далеко не профессионалы, но при этом гонора, кичливости и прочих понтов у них хоть отбавляй.

Почему-то человек, имеющий покровителя в компании, очень часто начинает борзеть и пользоваться этим: опаздывает на работу, обедает по полтора часа, не выкладывается при выполнении задач, может надерзить руководителю и в принципе делает все спустя рукава. Думаю, у каждого в жизни был такой персонаж, а если еще не было, то через это предстоит пройти. Так что готовьтесь.

И у любого менеджера, по сути, есть два варианта поведения в такой ситуации:

1) лебезить и подстраиваться;

2) оставаться верным своим принципам.

Про первый вариант писать особо нечего. Есть руководители, которые пытаются завоевать себе очки в копилку за счет того, что угождают чьему-то протеже, всячески рисуются перед первыми лицами через этого человека, надеясь на ответную «милость государеву». Я считаю, что это неправильный менеджмент.

Что касается второго варианта, то это путь к результатам вне зависимости от того, какими ресурсами располагает менеджер. Работа любого руководителя — это его результаты, и если их достижению кто-то пытается помешать, нужно принимать однозначное решение: такого человека в вашем подчинении быть не должно.

Однажды, когда я был менеджером среднего звена, в мое подразделение попала одна приятная девушка, но в первый же рабочий день она опоздала. Я попросил ее руководителя, который мне подчинялся, отреагировать на это, и он провел с ней воспитательную беседу. Второй день — и снова опоздание; на этот раз ее попросили написать объяснительную записку. Третий день — история повторяется. Тогда я попросил ее руководителя привести ее в мой кабинет, где у нас произошел следующий диалог:

— Это как минимум некрасиво. Вы еще не успели начать здесь работать, а уже все о вас говорят. Три опоздания за первых три рабочих дня — такого у меня никогда не было. Думаю, что этот наш разговор должен все расставить на места. Что нам нужно сделать, чтобы вы приходили вовремя?

— Мне сказали, еще до того, как я к вам пришла, что опоздание на двадцать минут не критично, поэтому я и согласилась пойти к вам работать.

— И кто же, простите, вам такое мог сказать?

— Кир Михайлович.

Тонкая струйка пота побежала по моему позвоночнику, как холодный таракан, когда я услышал эти слова.

— Откуда вы его знаете?

— Он мой дядя…

Нужно сказать, что Кир Михайлович был одним из первых лиц нашей компании и очень (нет, даже так — ОЧЕНЬ) влиятельным человеком. Буквально за мгновение я ощутил, как меч возмездия проникает в мою плоть за то, что я обидел его племянницу. Это было крайне неприятно, скажу я вам. И вот я оказался перед выбором: попробовать угодить Киру Михайловичу и пойти навстречу новой сотруднице или быть верным себе и своим принципам, но при этом попасть под угрозу расставания со своей должностью.

За пару секунд я представил себе, как буду смотреть в глаза своим подопечным, если позволю кому-то вести двойную игру и нарушать установленные мной правила, которые я выстраивал много лет. Как я буду оправдываться перед коллегами и объяснять им, что кому-то можно опаздывать, а кому-то нет. Как я предам то, что для меня самого ценно, — дисциплину в отделе продаж. И после небольшой паузы я сказал:

— Кир Михайлович ошибся. В моем подразделении опаздывать нельзя. Если вы хотите опаздывать, ищите себе другую работу где угодно, но не у меня.

Обиженная сотрудница пошла увольняться, а я сидел и ждал расплаты за свое решение. Но ни через день, ни через три, ни через месяц возмездие не пришло. Видимо, мне повезло, что Кир Михайлович ценил меня как руководителя, да и сам был очень грамотным менеджером, поэтому просто не стал ввязываться в такие вопросы. Допускаю, что таких мудрых управленцев, как он, — единицы на сотни, а то и тысячи руководителей…

Но.

Принимая решение не пойти навстречу этой девушке, я прекрасно понимал риск собственного увольнения. И был к этому готов.

А теперь ознакомимся с другими управленческими кейсами от моих дорогих читателей и подписчиков, которые в свое время попали в похожие ситуации.

История № 1. «Лучший друг начальника»

Я работаю в должности начальника отдела административных расследований в таможенном органе. В нашей структуре выше меня — заместитель начальника таможни (ЗНТ) по определенному направлению и сам начальник таможни. ЗНТ полностью отвечает за нас: где-то прикрывает, где-то наоборот. В общем, он для нас первый.

Ситуация произошла следующая. Мой подчиненный приходит на работу за час исключительно для того, чтобы поставить поудобнее машину на парковке; ЗНТ приходит на работу за час, потому что готовится к совещаниям в тишине, пока никого нет на рабочем месте. Поскольку мой подчиненный и ЗНТ встречались рано поутру на работе на протяжении долгого времени, каким-то образом между ними завязалась крепкая дружба. Это привело к тому, что в некоторых случаях ЗНТ стал доводить некоторую информацию по работе через своего нового друга и снисходительно относиться к его ошибкам, за которые другим не избежать наказаний финансового характера.

Сложившаяся обстановка позволила моему подчиненному обнаглеть настолько, что проделанную работу он складывал мне на стол для проверки с поручением дополнить недостающими деталями; он просматривал громкие видеоролики в рабочее время и звонил через меня в вышестоящий орган для выяснения той или иной информации.

Такая обстановка меня не устраивала, но решать проблему нужно было осторожно. Я решил поручить коллеге в полную ответственность целое направление (он опытный, знает, как компетентно и профессионально вести дела). Направление емкое