нас это возможно. Так, нескольких сотрудников мы перевели с графика 5/2 на 2/2, дав им много свободного времени, при условии сохранения (чаще даже увеличения) их результативности. Кто-то свободное время использовал для поиска второй работы и увеличения дохода, кто-то — для общения с детьми, семьей, кто-то — для увлечений и хобби. Важно одно: все остались довольны изменениями — и сотрудники, и компания.

Если нет возможности изменить график, то есть масса бытовых способов. Забавно, но даже перемещение рабочего места в пределах офиса на некоторых действует не хуже повышения. Еще у нас отлично зашла возможность выбрать час начала и окончания работы: с 8 до 17 или с 9 до 18. Для сотрудников с детьми она оказалась настоящим подарком. Кто-то сократил время стояния в пробках, кто-то смог наконец помочь жене с сопровождением ребенка в садик, для кого-то стало возможным посещение групповых занятий в спортзале, а для кого-то важным оказалось поспать лишний час. У всех разные мотиваторы.

С руководителями сложнее. Их запросы серьезнее, а наличие лидерских качеств само по себе усиливает вес мотиваторов «карьерный рост» и «доход». Те способы, которые влияют на линейных сотрудников, здесь тоже действуют, но уже не так сильно.

Однако даже в таких ситуациях есть хорошие инструменты. Мой самый любимый и самый действенный — горизонтальный рост.

В наше время любая коммерческая организация живет в постоянном потоке изменений, новых проектов, оптимизации и технических внедрений. Это я к чему? Нам, руководителям, всегда есть что предложить своим сотрудникам дополнительно. И условно бесплатно. Почему условно? Потому что у целеустремленного потолочника, который не боится брать на себя новую ответственность и новые проекты без повышения зарплаты, всегда будет перспектива роста: по должности или по доходу. Или и то и другое. Это работает всегда, без исключений.

Был у меня один сотрудник, который работал три года на одной должности. Поскольку он человек довольно взрослый и неглупый, закономерно встал вопрос о повышении (и должности, и зарплаты), но такой возможности на тот момент не было. Однако через некоторое время я предложил ему взять на себя один интересный, регулярный проект, который хоть и требовал высокой квалификации и ума, но в сущности не занял бы у него много времени. Сотрудник был готов согласиться, но при одном условии — деньги вперед. А поскольку их в бюджете не было (вообще), договориться у нас не получилось. Поработав еще полгода, он окончательно потерял мотивацию и ушел в негатив. После пары-тройки попыток вывести его из этого состояния с ним пришлось расстаться.

Вот обратный пример. Один из действующих моих начальников отделов начинал сотрудничество с компанией шесть лет назад, обрабатывая документы, по гражданско-правовому договору. Он даже не был штатным сотрудником. Успешно выполняя свою работу по договору, он стал интересоваться другими процессами в компании, соглашался на любую задачу в рамках фиксированного вознаграждения и очень быстро был принят в штат. За три года этот сотрудник вырос до заместителя начальника отдела — и наступил период стагнации, который длился около двух лет. Несмотря на неугасающую инициативу, в итоге он достиг предела в рамках своего функционала, и предложить ему в его отделе мне уже было нечего. Его руководитель меня устраивал, да и в других отделах не предвиделось свободных позиций выше той, что он занимал.

Поняв, что сотрудник начинает понемногу скисать, я предложил ему взять на себя очень серьезное, но интересное направление работы, причем бесплатно, «на перспективу». Он согласился.

Не так давно у нас в компании была серьезная реорганизация, в ходе которой мы полностью пересмотрели структуру подразделений. Когда у руководства встал вопрос о том, кто возглавит одно из ключевых подразделений, ответ для меня был очевиден. Теперь этот сотрудник уже в должности начальника отдела с гораздо более высокой ставкой и неплохой премиальной частью. И да, он все так же продолжает соглашаться на новые проекты.

Аналогичная ситуация была и с другой моей коллегой, которая стала начальницей отдела, почти полгода проработав без повышения как и. о., приняв на себя одно из ключевых направлений, переданное мне в подразделение с отвратительными результатами и в полуразваленном состоянии. Надо отметить, что эта же коллега два года назад из-за оптимизации подразделений была переведена с должности начальника отдела на нижестоящую должность руководителя группы и проработала на ней полтора года, не утратив при этом лояльности к компании и активности.

Предлагайте менеджерам-потолочникам горизонтальный рост — он всегда приводит к росту вертикальному. За девять лет менеджерской практики исключений я не видел.

Надеюсь, советы окажутся полезными для других коллег из менеджерского братства.

Максим Миронов, начальник управления судебного взыскания, mmironov@sentinelcredit.ru

История № 2. Засиделась на должности

Отрывок из жизни — возможно, пригодится. Работаю в крупной торговой сети «Монетка» (по Уральскому региону). Пришла на должность директора магазина, с последующим ростом. Не очень приняли меня коллеги! Не руководство — те, напротив, приняли хорошо.

Причина: город небольшой, раньше был свой бизнес, к тому же красивая, умная, скромная:-)

Отошла от сути.

Спустя год, выполнив все договоренности, заключенные с топ-менеджером компании, и достигнув результатов, я получила повышение. Дали в подчинение девять магазинов, в каждом по директору, по два заместителя директора и продавцы. Директора — звезды звездные!

Меня «очень ждали», с любовью! В головах этих людей не укладывалось, почему некоторые из них, проработав три-пять лет, не стали управляющими по формату, а какая-то я — стала.

В одном из этих магазинов был достаточно сильный руководитель. Почему-то она решила, что со мной не сработается, и пошла писать заявление. Терять такого хорошего руководителя я, как представитель компании, не была готова. Я приехала к ней. Сели, поговорили. Один из основных вопросов, который у меня возник: «Что мешает тебе расти по карьерной лестнице?»

Человек засиделся на своей должности, ей было скучно, она переросла свой функционал. И хотя желание было большое, то ли она плохо заявлялась, то ли плохо смотрели.

Так вот, посмотрев на ее работу и показатели, я приняла решение не посещать ее магазин слишком часто: она руководитель с большой буквы. Основной контроль перевела в дистанционный режим.

Совместно с моим руководством приняли решение растить данного кандидата, и ей был поставлен ряд задач.

Для начала мы прочли вашу книгу «45 татуировок менеджера». Я не в первый раз, она — в первый. Скажу больше: я ежедневно кидала в чат директоров по одной татуировке!

И вместо того, чтобы