он постоянно в центре вашего внимания, вы начинаете слушать только его мнение, преломляющее мнение коллектива.

Он помогает вам разобраться с проблемами в коллективе, потому что знает про каждого все, ведь и к другим он тоже втерся в доверие. При этом вы даже не замечаете, что он говорит про слабые стороны коллег, в то время как себя преподносит только с точки зрения достоинств и достижений, и даже не видите, что у него далеко не лучшие результаты. Ведь настоящему единомышленнику можно это простить.

Шаг 3. Царь горы.

Да, вы ошарашены, но этот человек неожиданно сбрасывает вас с трона и занимает ваше место. Нарцисс внезапно станет жестким и холодным, начнет резко вас критиковать перед вышестоящим руководителем, прикрываясь защитой интересов компании, скрыто и открыто размазывать вашу управленческую компетентность на совещаниях. Будут и принижение ваших достоинств, и эмоциональное отстранение, и даже нескрываемое презрение к вам.

Но самое главное — у него всегда будет план действий, как он бы поступил на вашем месте, чтобы вывести подразделение на более качественный уровень, и даже армия преданных фанатов, которую он успеет сформировать за это время. На пьедестале, в центре внимания, должен быть он, а не вы. И вам придется уйти.

Удар будет нанесен в тот самый момент, когда вы максимально нуждаетесь в его поддержке. Эмпатия нарциссам вообще чужда: увы, их интересы всегда выше ваших, команды и даже мамы с папой.

К сожалению, только на последней стадии нарцисс показывает свое настоящее обличие. Но в этот момент будет поздно что-то исправить: всем уже будет не до вас, а он начнет очаровывать своего следующего начальника.

Такие сотрудники часто хотят стать лучше в глазах своих менеджеров, но не с помощью длительного и кропотливого труда, дисциплины и самосовершенствования, а путем интриг, втирания в доверие и втаптывания других в грязь. Все способы для них хороши: они не побрезгуют ни слухами, ни манипуляциями, ни обманом ради удовлетворения собственных амбиций.

Откуда берутся такие люди? Психологи утверждают, что все проблемы из детства: видимо, родители ставили им слишком высокую планку и постоянно критиковали за то, что они не соответствуют идеалу, любили за что-то, а не просто так, на деле забывая о самом важном — эмоциональной поддержке ребенка.

Поэтому такому выросшему ребенку нужна постоянная подпитка своей значимости.

Поэтому все действия таких людей направлены на раздувание самооценки.

Поэтому любое мелкое замечание воспринимается ими как оскорбление, а критика — как отрицание их достоинств.

Поэтому они могут разорвать семейные и дружеские связи, если начинают хотя бы немного в них сомневаться.

Поэтому, унижая остальных и обвиняя кого-то в своих неудачах, они ощущают себя более значимыми и избавляются от сомнений в собственной компетентности.

Приведу вам пару историй о том, как справлялись с чрезмерно эгоистичными сотрудниками представители нашего менеджерского братства.

История № 1. Синдром отличника

С самого детства нас учат «что такое хорошо, а что такое плохо». Обижать слабых, обманывать близких — плохо. Слушать родителей, чистить зубы перед сном и учиться на одни пятерки — хорошо. Как оказалось, не всегда. Желание быть лучшим — это похвально. Но лучше, чем все остальные, — это не про командную игру. Как так? Все детство мы попадали в условия соревнований, конкуренции (не всегда здоровой!): оценки в дневнике, спортивные соревнования, награждения, похвальные грамоты и т. д.

Со временем в жизни наступает очередной этап. Даже не имея мужа (жены) и детей, тебе необходимо заботиться о других и учитывать общие интересы — интересы команды. И как же порой сложно перестроить свои инстинкты «хищника». И тут, дорогой руководитель, ваш выход. Говорят, что дети не слышат родителей — они их видят. Вот и я была уверена, что личного примера для сотрудников достаточно. Забыла один из главных постулатов управленца: «Что очевидно тебе, не очевидно другим».

И вот однажды на пороге нашего ресторана появилась Алиса (любые совпадения считать случайностью). Она была мила и прилежна, работала на одни пятерки. Ей очень нравилось быть хорошей. И не могли мы ей нарадоваться, пока не заметили, что наедине с персоналом «принцесса Фиона» меняла облик.

Ее сладкие речи сменялись угрозами в сторону слабых.

Ощущение силы заставляло не делиться опытом, а гнобить коллег.

Про обучение новичков не могло быть и речи.

И при всем этом игра была «в закрытую», так как она очень боялась потерять звание хорошей девочки. Стоит отметить, что с гостями и заказчиками она справлялась отлично, терять такого сотрудника не хотелось. Нам понадобилось несколько недель, чтобы понять: «Что? Как? И ради чего?»

Ученица хотела быть очень хорошей в глазах своего учителя и, увлекшись, даже не подумала, что понятия о «хорошести» у них могут расходиться. Было понятно, что ни о каком разговоре «в лоб» не может идти и речи — это вмешательство следует проводить при полной «анестезии». Немного фантазии и никакого мошенничества! На очередном собрании персонала я рассказала ужасную историю одного сотрудника, работу которого наблюдала в другом ресторане. Красочно описав, как кошмарно его поведение, я поблагодарила коллектив за то, что у нас такого нет.

Эта ситуация подсказала девочке, что в коллективе хорошо, а что плохо. И дальше плыть стало легче. Ее стыд притушил желание пихаться локтями, и она поняла, что это не тот результат, который нужно показать, — наоборот, его как раз лучше спрятать и никогда о нем не вспоминать. Синдром отличника страшен тем, что не сразу виден волк в овечьей шкуре, но он и прекрасен, поскольку в этой ситуации есть учитель — главный манипулятор. Найдите его — и отличник у вас в кармане.

Позвольте вашему персоналу наблюдать за стеклом пожар, а не гореть в его огне. Никто не любит быть прижатым к стенке. Давайте людям пути отхода, ведь на обрыве путь один — прыгать.

Алина Иванова

История № 2. Проецирование как инструмент убеждения

Один из самых сложных моих подчиненных — РОП (руководитель отдела продаж).

Он единственный ребенок в семье, рос как нарцисс: эгоистичен, амбициозен, делает только то, что сам считает верным. Совершенно не принимает ничего на веру. Не имеет авторитетов. Только большое и мощное «я».

Я пробовал разные методики, но в итоге работает только проецирование: как бы сделал он, как бы он отреагировал и т. д. Важно было завоевать его доверие и добиться исполнительности с его стороны.

Что я сделал: перед тем как ставить какие-то серьезные задачи, начал обсуждать с