никогда раньше такого не делали — ни я, ни директор, ни второй супервайзер. Мы не знали, к чему это приведет и приведет ли вообще.

Итак, вооружившись правилом «Хвалить при всех, ругать наедине», мы ее посадили на стул в центре, а сами расселись по разным углам.

Далее мы воспользовались ситуацией так: я плохой полицейский, от меня она получала нагоняй; Кирилл — второй супервайзер — добрый; Петр — директор — нейтральный. Первым вступил в игру хороший: он ласково спросил нашу коллегу, как ей работается в компании, что нравится, что не нравится и т. д. Когда она расслабилась, настала моя очередь. Я спросила что-то вроде: «Как ты считаешь, твое поведение соответствует принятому в компании?» и т. д. Диалог развивался.

Были жестко высказаны требования к ней в плане поведения (кнут). Сделан акцент на росте и развитии в компании (пряник).

Сказали, что если она думает, будто компания прогнется под ее требования, то она ошибается. Правила здесь устанавливает не она, а руководитель службы, остальные подчиняются. И предложили альтернативу: хорошенько подумать, стоит ли ей оставаться в компании, которая реально развивает своих сотрудников, платит достойную для города зарплату, но требует соблюдения правил, или же плюнуть на все это и уволиться только потому, что ее не устраивают требования.

И еще мы задали ей вопрос, свои ли мысли она высказывала или ей их кто-то навязал (намекая на ее еще более хамоватую подругу-коллегу). В итоге посоветовали задуматься над тем, что она очень сильно попадает под чужое влияние, да и вообще — пора бы повзрослеть.

Девочку как подменили. Мы поняли, что она действительно попала под влияние другой коллеги. Та накручивала ситуацию: сама оставалась в тени, а эта девочка, как марионетка, повторяла слово в слово то, что та ей говорила. Вторая вскоре уволилась, а вот наша героиня осталась и работала хорошо.

И в час икс новый генеральный управляющий повысил девочку до супервайзера.

Мария Макарова, macapoba@gmail.com

История № 5. На исправление в другую страну

Проблемный сотрудник — руководитель одного из отделов производства. Очень результативен лично (команда тоже дает лучший результат в компании). Держит высочайший уровень продуктивности. Жестко соблюдает сроки. Процесс корректирует по науке. Развивается и копает сам. Свободно говорит на английском (очень важно для заказчиков). На демонстрациях добивается вау-эффекта, но… От него уходят люди. Сильные и слабые, результативные и не очень. Текучка. Другие отделы его ненавидят.

Проблема — в личном общении и отношении к сотрудникам. Рубит сплеча, истерит, наказывает публично, превышая полномочия, влезает в работу других отделов и т. д. Видимо, тут играет роль то, что вы на своих мастер-классах называете закрытой / открытой системой.

Мне нужна его результативность, но команда и компания важнее.

Пробовал переводить от него сотрудников и подбирать людей под него. Объяснять, где черта, которую нельзя переходить. Показывал личным примером, разбирали его текущие ситуации. Дало результат, но недостаточный! И слишком дорого во всех смыслах.

А сработало следующее.

1. Изолировал его. Отправил одного в другую страну. Поскольку он очень хотел перевода, я поставил ему тяжелую задачу: построить команду за четыре месяца и в течение двух лет потерять не более 5% сотрудников, при этом результативность должна быть выше, чем на текущем месте. Иначе мы расстаемся.

2. Объяснил свое решение компании. Установил правила и условия. Есть реакция власти.

3. Признали проблему и были готовы сильно потерять краткосрочно ради долгосрочных правильных целей. Чтобы вы понимали, в моем случае был риск просесть на 2 миллиона долларов.

В итоге народ не считает его перевод одобрением его поведения. Видят, что последствия будут тяжелые, даже у лучших и у руководителей. Побочный эффект: другие руководители стали стараться повысить удовлетворенность своих подчиненных. Текучка исчезла. Его новая команда результативна, и пока ни один из его сотрудников не ушел.

Учить-лечить-мочить!

Иван М.

История № 6. Угрозы расправой

Руководитель был отправлен с аудитом в филиал в другом городе (слабый результат, местный руководитель (РГ) отказывался работать по стандартам).

По результатам приняли решение с ним расстаться, вызвали его с больничного (наша ошибка) и сообщили, что, когда он вылечится, мы в нем больше не нуждаемся. Его реакция: угрозы физической расправой, налитые кровью глаза — мол, я тебя изобью, ты из этого города в свой не уедешь. В итоге служба безопасности сопровождала его до вокзала. Уволить по закону не можем, поскольку формально он на больничном. РГ пришел на работу и стал говорить: «Нет, вы меня не увольняли». Стал искать повод через руководителей повлиять на решение. Компромисса достигли, когда я перед ним извинился и сказал, что наша модель управления неэффективная, мы сделали его токсичным, мы честно пытались это исправить, много реформ, но он не захотел подчиняться («Не трогайте меня, у меня все нормально»); решение принято и не обсуждается. Предложил ему уйти самостоятельно, иначе мы подведем его под статью для увольнения, если он продолжит отказываться от того разговора. Расстались, но с ним ушли четверо из шести человек. В итоге подключали удаленно другие отделы на помощь для решения инцидентов пользователей. Результат даже поднялся. Сейчас штат новый и более светлый, и мы пообещали себе профессионально им управлять.

Артем, руководитель технической поддержки в крупном банке

Что же делать руководителю, когда он сталкивается с проявлениями агрессии в свой адрес или в адрес своих коллег?

1. Пресекайте такое поведение сразу.

Часто бывает, что менеджер по своей душевной доброте пытается проявить лояльность к агрессивному человеку и ищет ему оправдания: «Он накричал, потому что на него сорвался клиент», «Она ответила мне грубо, потому что у нее муж лишился работы, а ребенок получил двойку». Я знаю много случаев, когда руководители уходили от прямого конфликта и просто начинали избегать агрессора.

Игнорирование = слабость. Это как включить зеленый сигнал светофора истерично настроенному человеку.

2. Еще раз — никогда не теряйте самообладания.

Не выходите из себя и не давайте бурю эмоциям. Вполне возможно, что агрессия нацелена именно на это. А если вы сорветесь, то в дальнейшем вам точно будет стыдно, и сотруднику это позволит занять роль жертвы — отличный вариант, чтобы манипулировать вами.

3. Выясняйте, что произошло. Спокойно.

Только понимая источник неадекватного поведения, можно на самом деле помочь найти выход из сложившейся ситуации. Нужно найти смелость разговаривать с человеком за закрытыми дверями. Если такой смелости нет — пишите заявление об увольнении по собственному желанию, вас победили.