гнев на милость. Выстроили график работы так, чтобы минимизировать их одновременное нахождение на работе. Итог: первым — спустя короткое время — ушел из компании пострадавший. По собственной инициативе. Чуть позже уволился и второй. Так мы потеряли в короткий срок обоих своих ценных продаванов…

Ситуация произошла около шести лет назад, но до сих пор считаю это своей управленческой ошибкой. Если бы такая ситуация произошла сейчас — не колеблясь, в тот же момент, без отработки уволила бы агрессора. Ведь он нарушил правила: этикет общения сотрудников в присутствии клиентов, этикет общения сотрудников друг с другом, да и, в конце концов, это хулиганство. Скорее всего, сохранили бы одного сильного и адекватного продавана. А так проявила слабость и потеряла веру сотрудника в себя как руководителя / лидера и в компанию.

Елена Малинина, malinina.lena@mail.ru

История № 2. «Дойду до высшего руководства»

Вас посылали ваши подчиненные? Меня — да.

Случилось это, когда я работал директором по продажам одного магазина. Я следил за тем, чтобы сотрудники вовремя подходили ко всем посетителям, обслуживали их по стандартам компании, предлагали все обязательные товары и услуги. Это называлось дирижированием в торговом зале. Все ради того, чтобы выполнить планы продаж.

Целый день я ходил по торговому залу и контролировал процесс продаж. Стоило посетителю заблудиться, как я находил ему в помощь продавца. Увидев, что кто-то продает основной товар, я подходил к нему, чтобы убедиться, что он предложил все, что требовалось, ничего не забыл и не ленился работать с отказами клиентов. Если было нужно, то я подключался к продаже, чтобы помочь новичку.

И, видимо, я так замучил своих продавцов, что в один прекрасный день, спросив своего бойца, предложил ли он услуги, услышал в ответ мат.

Посылали меня и в более культурной форме. Был у меня сотрудник, назову его Петр. Старше меня, с опытом управления, отличным образованием. Но так сложилось, что я, а не он, занял руководящее место.

Надо сказать, что мое назначение совпало с переломным моментом. Предстояло территориальное деление дивизиона на два отдельных. Перед этим мы проделали огромную работу по созданию и отладке бизнес-процессов отдела. Хотелось успеть довести работу до конца, чтобы после деления дивизиона можно было воспользоваться ее плодами, а не начинать все с нуля. Вот я и стал оперативно внедрять важные усовершенствования в отделе, которые уже давно назрели.

Но моя прыть обрадовала не всех.

Петр воспротивился этим решениям. В личном разговоре он заявил, что не будет выполнять моих распоряжений. Еще он добавил, что считает меня плохим руководителем, и на примере управленческого цикла обосновал свое мнение. И решения мои неверные, и способы руководства неправильные, и манера взаимодействия с коллегами неконструктивная. Сотрудник договорился до того, что озвучил свою готовность дойти до высшего руководства, чтобы добиться моей «отставки».

Я спокойно слушал его, кивал, объяснял принятые решения и пропускал мимо ушей его нападки. Позиция моя была простой: принятые решения требуется выполнять. Если озвученные задачи не будут исполнены, то я буду расценивать это как саботаж. Это приведет к потере доверия к сотруднику. В таком случае работать с ним я не считаю возможным.

Настал день икс, когда задачи должны были быть выполнены. Я с тревогой ждал, как будут развиваться события.

Петр выполнил все задачи. Увольнять никого не пришлось.

Слова и дела — не одно и то же. Они часто расходятся. Бывает, сотрудник безропотно принимает приказ, а потом браво рапортует о выполнении. Но при проверке оказывается, что дело не сделано и он к нему даже не приступал. Бывает и наоборот: сотрудник активно возражает, когда ему дается задание, и критикует принятое решение. Но когда доходит до дела, он выполняет все в лучшем виде.

Понятно, что на руководство такими сотрудниками уходят управленческие энергия и время. Но лично я и вижу в этом работу руководителя. Если бы сотрудники, как роботы, беспрекословно выполняли программу действий, то и руководители были бы не нужны. Разговоры с сотрудниками по поводу поставленных перед ними задач — важная часть работы.

Я не расстреливаю сотрудников за слова. Наедине они могут говорить мне всё, что думают обо мне, моих решениях и моей модели руководства. Пусть. Наказывают не за слова, а за действия. Только выговориться они могут лично мне и с глазу на глаз. Именно этот принцип важно донести до своих бойцов и реализовывать в работе.

Мое мнение сложилось из подобных ситуаций. Лучше, чтобы сотрудник послал тебя подальше, «лесом», но задача в итоге была выполнена, чем подавить словесный бунт, но допустить саботаж.

Роман Матвеев, digitalteacher@yandex.ru

История № 3. Претензии ко мне?

Партнер из 1990-х при первой встрече очень много плохого говорил о компании, бывшем менеджере, продукте и т. д. Много, плохо и агрессивно.

Интуитивно как-то само пришло решение. Я стал «индусом», выслушал все почти молча, задав лишь пару наводящих вопросов. После того как он выговорился, я довольно холодно, но громко, сделав хлопок по столу ладошкой, спросил: «У вас лично ко мне есть претензии?» После чего собеседник просто в момент изменился. Дальше все пошло проще, по-рабочему. Мы сгруппировали претензии, выделили основные и проговорили шаги для их решения. В дальнейшим это была одна из лучших территорий, которые оказывались под моей ответственностью.

Вячеслав Ленник, vlennik@bk.ru

История № 4. Добрый и злой полицейские

Я пришла работать во франшизный отель, команду набирали с нуля, без меня. Я работаю на должности супервайзера ресторанной службы.

Моего руководителя повысили, и это была его первая настоящая управленческая должность.

В первый месяц мы активно проводили тренинги для команды, рассказывали о миссии и стратегии, вводили в курс дела, объясняли правила. Мне и другому супервайзеру пришлось туго: для нас эти тренинги никто не провел, и мы буквально каждую минуту корректировали программу обучения, подстраиваясь под стандарты новой для нас компании.

И вот нам стало казаться, что мы им все объяснили. Но когда начали работать, одна сотрудница, девушка довольно плохо воспитанная, высокомерная и недальновидная, стала проявлять девиантное поведение, демотивировать коллектив, на пересменке задавать нам неудобные вопросы и откровенно саботировать правила — например, активно выступать за то, чтобы чаевые были у каждого официанта личные, а не общие, как ранее установили мы.

Ситуация накалялась. На одной пересменке она перешла все границы, и мы приняли решение вызвать ее на разговор. Мы