еще. Но все-таки главное, на мой взгляд, — это отсутствие цели, из-за чего работа теряет смысл. Проходил лично, знаю, о чем говорю. Когда человек не понимает, куда двигаться дальше, у него просто нет ресурсов ни на что, так как они ему не нужны. Подробно я писал об этом в 39-й главе книги «45 татуировок личности».

И моя практика говорит о том, что человека можно перезагрузить и решить все противоречия, когда ты ведешь с ним менеджерский разговор о его перспективах и более светлом будущем. Такой беседы хватает, даже если перспектива появится только через несколько лет.

Теперь ознакомимся с историями других менеджеров и с их способами работы с уставшими, сгоревшими, упершимися в потолок сотрудниками.

История № 1. Уже потолочники, но еще не сгоревшие

Решил откликнуться на вашу просьбу поучаствовать в подготовке материалов для книги «Сложные подчиненные», поскольку среди уже имеющихся категорий не нашел тех, с кем сталкиваюсь регулярно. Уверен, и другие менеджеры тоже.

Такую категорию сотрудников я называю «потолочники». Это коллеги, которые в определенный момент достигают должностного или финансового предела в компании или ее территориальном подразделении.

Многие путают их с «перегоревшими звездами», но они разные. Потолочники отличаются от перегоревших звезд приемлемым уровнем лояльности и мотивации, но при небольшом их снижении или явно выраженной стагнации. Кроме того, звезда — всегда выдающийся сотрудник, а потолочником может быть и линейный сотрудник со средними результатами, но с ценными для компании достижениями, стабильностью и опытом. Как принято говорить, один из тех, кто «работает работу».

Однако главную сложность в работе и наибольший риск для компании в случае утраты сотрудника представляют именно линейные руководители, которые много лет приносили компании деньги, решали сложные задачи, выстраивали процессы и обучали людей. Как правило, эти люди, помимо всего прочего, обладают исключительной компетенцией на своих направлениях.

Так вот, основные задачи менеджера при работе с потолочниками — с одной стороны, не допустить утрату лояльности и выгорание, которые в лучшем случае приведут к уходу ценного сотрудника, в худшем превратят его в тихого «негативщика», а при наличии определенных качеств, возможно, и в «мятежника». С другой стороны, менеджер должен сработать так, чтобы не дать подчиненному ложных надежд, не обещать «золотых гор» и «светлого будущего». При невыполнении этих обещаний вы получите гарантированную демотивацию или негатив и заодно репутацию лжеца и пустозвона среди подчиненных.

Будет лучше, если я изложу все на примерах.

Я возглавляю одно из зарабатывающих подразделений в федеральной компании, которое территориально находится в Самаре, но свою деятельность осуществляет по всей России.

Как известно, в зарабатывающих подразделениях люди растут быстрее, чем в бэк-офисных. Эффективные специалисты становятся старшими специалистами, затем ведущими, главными. И вот уже через каких-то три года мы имеем активного, квалифицированного, динамичного и замотивированного начальника отдела. Но вот проходит год, два — и сотрудник начинает понимать, что достиг своего потолка: новые подразделения не создаются, имеющиеся не укрупняются, и максимум, на что он может рассчитывать (в обозримом будущем), — редкие и небольшие индексации зарплаты.

Вот примерно так и происходит с моими подчиненными-руководителями. Кроме того, есть коллеги (и руководители, и линейные сотрудники), которые работают в компании на одной должности по семь-восемь лет.

Сразу оговорюсь, что есть потолочники, которые не требуют интенсивной работы менеджера. Это те люди, которые вследствие своих личных особенностей работают на одной должности по своему сознательному выбору. Да, они не растут, но они счастливы, им комфортно. Тащить силком таких коллег на более высокие посты не нужно. Лишитесь и человека, и его результатов, или ваши ряды пополнятся очередным неврастеником.

С такими людьми достаточно регулярно беседовать (только лично, не через их руководителя). Я при этом стараюсь не грузить их анкетными вопросами. В начале беседы спрашиваю о чем-то чисто бытовом. Например, нравится ли новое место, как долго добираетесь до работы. Это позволяет снять возможные зажимы и настроиться на открытую беседу. Далее начинаю спрашивать про его процессы, не вдаваясь в детали: об особенностях документов, с которыми он работает, складывающихся тенденциях в судебной практике, интересуюсь его мнением по разным профессиональным вопросам. И вот когда коллега уже окончательно расслабится, начинаю подводить к сути: «Что тебе нравится в твоей работе?», «Что не нравится?», «Что дается труднее всего?». И задаю главный вопрос: «Чем бы ты хотел(а) заниматься в нашей компании, если бы была возможность изменений?»

Не буду приводить варианты ответов, но по ним несложно понять, все ли устраивает коллегу на текущей позиции или нет. Если да, то благодарю сотрудника за беседу, отмечаю важность его профессионального мнения и обратной связи и с чистой душой отпускаю на рабочее место.

Если нет, читайте ниже.

Потолочники, требующие неотложных мер со стороны руководителя, как правило, выявляются намного раньше откровенного диалога. Особенно если это линейные менеджеры. Их напряжение по поводу их положения начинает ощущаться везде: в их поведении на совещаниях и корпоративах, текстах их писем, их результатах и даже выражениях лиц их подчиненных.

Очень часто ранее активные и разговорчивые люди становятся тихими, оптимисты — пессимистами, стрессоустойчивые и готовые к подвигам — впечатлительными и боязливыми. При этом снижения результативности, как правило, не допускают. Это, скорее, происходит на автомате, чем сознательно. Открытого негатива они также не проявляют, но только до определенной поры. Если руководителю ничего не предпринимать, то потолочники очень быстро трансформируются в перегоревших или негативщиков, а могут и вовсе уйти из компании.

Начинать работу с такими коллегами лучше всего с диалога, но уже более конкретного, поскольку проблема очевидна. С линейными менеджерами стоит вести максимально открытый и прямой разговор. Если человек сам не называет причину своего состояния, то без стеснения делимся своими наблюдениями и озвучиваем свое мнение.

Если нет открытого несогласия или сопротивления, приступаем к действиям.

При работе с потолочниками следует признать тот факт, что не для всех сотрудников вертикальный карьерный рост и увеличение зарплаты в два и более раза будет единственным и безальтернативным залогом душевной гармонии и эффективности. У всех людей разные мотиваторы. Есть преобладающие, но чаще всего это набор нескольких мотиваторов с разным «весом». Если мы имеем дело с коллегой, у которого доминируют мотиваторы «карьерный рост» и «доход», то наша задача — найти те самые альтернативные мотиваторы с меньшим весом, которые могут вернуть потолочнику позитивный настрой и удовольствие от работы.

Для линейных сотрудников у меня самый простой вариант — предложить переход на другой график. К счастью, у