Обидно то, что так себя вели достаточно ценные специалисты или руководители, разбрасываться которыми очень бы не хотелось, ведь сотрудник, который имеет свою точку зрения и неправ по форме высказывания, более ценен, чем лояльный «преданный вассал», который со всем соглашается, но потом ничего не делает (о таких мы тоже обязательно поговорим).

Наверное, в первую очередь в этой главе хочется отметить то, что сопротивление новому — нормальная реакция человека. Еще старик Фрейд писал, что причин тому может быть множество, начиная со страха потерять деньги за неправильно выполненную работу и заканчивая желанием сохранить свою зону компетентности, где все понятно и известно.

Кто-то возмущается просто так, на всякий случай, а кто-то сильно не доверяет своему руководителю, поскольку нужный уровень доверия еще не достигнут.

Рассмотрим несколько историй, ярко иллюстрирующих поведение таких подопечных.

История № 1. Дисциплинированный демотиватор

В пору работы начальником цеха был у меня мастер, который на планерке, как правило, высказывал свое отрицательное мнение по поводу поручений и нововведений. Тем самым он негативно влиял на выполнение задания другими мастерами, особенно молодыми. Для решения вопроса я неоднократно с ним беседовал о том, что не стоит при всех демонстрировать свое отрицательное отношение. Результат бесед был нулевым.

Стоить отметить, что, несмотря на высказывание недовольства, он первым выполнял задания. При невозможности это сделать уточнял параметры, своевременно переносил сроки при необходимости, старался все сделать точно. Во время учебы и тренингов впитывал все как губка и тут же внедрял в свою работу. По тому, как работала его бригада, претензий не было, тем более что и заказчик постоянно его хвалил.

Это ставило меня в тупик. Что с ним делать?

Решение оказалось довольно простым. После очередного его высказывания на планерке о невозможности выполнения порученного задания я сказал: «Ребята, вы все можете негативно говорить о задании, но если так, как Роберт, будете первыми его выполнять, то мне этого будет вполне достаточно». Я периодически начал ставить его в пример другим мастерам. И тут произошло чудо. Роберт перестал проявлять негатив, а через некоторое время я увидел, что он помогает выполнять задания и другим. Он стал проводником моих идей, порой даже сумасшедших, которые мы, совместно обсудив, внедряли в жизнь.

Вот так «отрицала» стал моей правой рукой, а впоследствии и близким другом.

Руслан Ахтареев, akhtareev.ruslan@yandex.ru

История № 2. Человек-катастрофа

В то время я работал начальником отдела одного из проектных машиностроительных институтов в Санкт-Петербурге. Институт был (и остается до сих пор) старой советской формации: большое здание, много разного, часто лишнего персонала, куча начальников разных уровней, строгая иерархия. Институт боролся за свое существование как мог, заказов было не очень много, но имеющиеся позволяли платить хоть и небольшую по меркам столичного города зарплату, зато стабильно. Самым главным активом института были конструкторы, поэтому их хранили, холили и лелеяли. Часть из них отрабатывала шестой десяток лет на одном месте, часть только пришла после института. Когда я возглавил один из отделов численностью около сорока человек, мне достался такой же разномастный коллектив: около половины — женщины пенсионного или предпенсионного возраста, процентов тридцать — ничем не примечательные «серые мышки» обоих полов, процентов пятнадцать — молодежь и оставшиеся пять — главные конструкторы, «зубры». Как понятно из состава, мотивированы к работе были лишь пятнадцать процентов молодежи, да и то только потому, что сидеть на месте было скучно. Один из них, Алексей, был выдающейся личностью. Человек-катастрофа. В буквальном смысле. Когда он начинал свою деятельность простым конструктором и работал над чертежами, он бегал и кричал на весь отдел, да и институт тоже, что ничего в изделии работать не будет, так как все делается неправильно: чертежи чертятся медленно, рабочие на заводе детали сверлят криво, различные блоки никогда друг с другом не состыкуются и т. д. Когда он стал ведущим конструктором, а потом и начальником сектора, объемы «катастрофы» только увеличились: контрагенты все делают неправильно, заказчик не предусмотрел важные параметры, стенд для испытаний изготовлен с ошибками и т. д. При этом крайне сложно, но можно было направить его на путь «А что же делать и какие твои предложения?». В результате его не любили большинство коллег, включая многих начальников. Вопрос, который должен возникнуть у читателя: «А как же он тогда рос по карьерной лестнице?» Ответ простой: я его безумно ценил, берег от нападок и возможного увольнения. Благодаря его «все плохо, мы сейчас умрем!» я всегда знал все возможные риски и препятствия, с которыми мы можем столкнуться при разработке и изготовлении наших сложных изделий. А зная риски, их можно локализовать и устранить. Поэтому, внимательно выслушивая Алексея и делая заметки, я вызывал тихих исполнителей и проводил с ними совещания, где мы намечали дальнейшие шаги.

Уж не знаю, был ли Алексей и моя работа с ним причиной многократной номинации «Лучший отдел предприятия» по части исполнительской дисциплины и объемов успешно закрытых контрактов, но одним из кирпичиков успеха — однозначно! Поэтому совет от меня: берегите «неудобных» подчиненных, которые не боятся говорить правду в глаза. Они ваш самый ценный актив!

Владимир Валерьевич Авдейчик, технический директор ООО «Палфингер Марин Рус», v.v.avdeychik@gmail.com

История № 3. Превратить минус в плюс

Не всегда характер человека становится тем препятствием, которое мешает его успешной деятельности в единой команде. Порой можно создать специалисту такие условия и поставить его в такое положение, что его характер будет помогать, а не тормозить выполнение поставленных задач. В моей практике есть такой пример.

Специалист одного из отделов был достойным сотрудником в своей области. Обладал всеми необходимыми знаниями, вносил дельные предложения по улучшению показателей подразделения и в целом предприятия. А еще он был очень принципиален и дотошен. И вот эти-то черты характера смазывали все то хорошее, что имелось в его предложениях. Любое полученное задание перед исполнением не только досконально изучалось, но и не единожды обсуждалось с руководителями, стоящими над этим специалистом. И еще ему было необходимо непременно высказать свою точку зрения на этот счет. А так как руководителей над специалистом было несколько ступеней, все эти обсуждения и высказывания отнимали уйму времени, и в результате, когда эта ситуация доходила до меня, поставленная задача теряла свою актуальность. Тогда я принял, как показалось многим, неожиданное решение: повысил этого специалиста в должности, наделив его большими полномочиями и, как следствие, большими возможностями по более оперативному выполнению заданий, ведь теперь он мог