1. Меры, которые не помогли:

• постоянные разъяснительные беседы, в том числе с вышестоящими руководителями по нарастающей (вплоть до директора);

• лишение всех премий и бонусов.

2. Меры, которые привели к результату:

• изоляция сотрудника, лишение возможности общаться со всеми, кроме руководителя, — и то по электронной почте и телефону;

• минимизация его общения с остальными сотрудниками вживую;

• выдача исключительно письменных поручений с указанием сроков и жесткое отслеживание их выполнения;

• подбор материалов для увольнения; мы собирали всю информацию о косяках (привлекались охрана, кадры, пожарные — в части курения в неположенных местах, отдел охраны труда и пр.);

• объявление первого выговора с занесением в личное дело (факты в итоге нашлись);

• сбор фактов для объявления второго выговора;

• беседа с предъявлением имеющихся аргументов и предложением ему выбрать из двух вариантов: занесение выговора в трудовую и увольнение по статье либо заявление по собственному желанию и небольшая премия в размере половины оклада.

Итог: заявление по собственному желанию.

Алексей, volshebnik.oz86@gmail.com

История № 4. Реакция на шантаж

Одна сотрудница периодически приносила заявления об увольнении. Когда мы анализировали причину и время, становилось понятно, что цель — не уйти, а придать себе значимости (иногда шантаж). Причина нелепая, а время такое, когда катастрофически некем заменить. И каждый раз — длительные беседы с менеджером и директором. В итоге объявили коллективу, что в очередной раз ее уговорили остаться. И когда из-за таких ситуаций стало неудобно перед коллективом, очередное заявление было подписано со словами: «В следующий раз, чтоб себя не утруждать, просто придешь и поставишь дату». Вот уже год как нет заявлений. Надеюсь, вылечили:-)

Светлана Александровна Никонова, директор ООО «Территория СПА», Бишкек, nikonova-s@mail.ru

История № 5. Если тянут одеяло на себя

Я руковожу отделом диагностики в ОАО «РЖД». Стаж — три года. В первые полгода моего управления один из сотрудников, самых опытных, начал слишком тянуть одеяло на себя: везде вставлять свое мнение и любыми способами пытаться принизить мой авторитет перед другими сотрудниками. Увольнять его я не хотел. Единственным в то время решением было сделать его своим замом. Прошло три года, и наш с ним тандем пока не дал осечки. Очень горжусь своим правильно, на мой взгляд, принятым решением.

Василий Конашков, начальник участка диагностики, Дальневосточная железная дорога

История № 6. Как привлечь внимание в многодетной семье

Я управляющий магазина «Галамарт», у меня в подчинении 14 человек, из них двое — заместители. Одна из них любую задачу от меня воспринимала в штыки. Приходилось тратить очень много времени на пояснения, уточнения, работу с возражениями. А поскольку мы коммерческая организация, то время = деньги. Я начала углубляться в проблему, искать «корень зла». Проанализировав все задачи, свой формат донесения информации, пришла к выводу, что проблема не в этом, а гораздо глубже, но, поскольку человек не очень был расположен к откровенным разговорам, пришлось ждать подходящего момента. И в один прекрасный день он настал. Причина оказалась банальной: человек вырос в многодетной семье, должного внимания от родителей не получал и, как оказалось, старался выделиться провокациями, пытался идти против системы. Соответственно, то же происходило и на работе. Я приняла для себя решение, что каждый день заместитель под моим контролем будет сам ставить задачи себе и подчиненным (меня интересовал только конечный результат). Если они выполнялись, я обязательно ее хвалила и выслушивала, как ей это удалось. Таким образом человек раскрывался, с каждым разом задач становилось все больше, выполнялись они качественнее. На заместителя теперь можно опереться, а в коллективе благоприятная атмосфера.

Ксения Орлова, управляющий магазина «Галамарт»

История № 7. Руководитель без опыта vs опытный продаван

Я пришла в компанию в 2014 году на позицию начальника в отдел продаж крупным корпоративным клиентам.

В то время там царил полный хаос. В компании прошла очередная волна реорганизации: часть людей уволили, на определенных сотрудников навесили тонну дополнительных обязанностей, а планы по продажам увеличили в несколько раз.

Именно в этот момент прихожу я. Девочка со стороны, без руководящего опыта, но с большим потенциалом и, главное, желанием.

В первый день знакомства отдел встретил меня хмурыми взглядами и полным отсутствием желания вести диалог.

В следующие несколько дней я вызывала людей в свой кабинет на индивидуальную беседу. Именно тогда выделился один «лидер» — девочка, с большим опытом работы в компании и не менее большими амбициями, которые, к сожалению, она направляла не совсем в нужное русло.

Она дерзила, поверхностно отвечала на вопросы, преувеличивала сложность выполняемых задач и при этом продолжала считать себя незаменимой.

Увольнять людей в самом начале работы — не вариант. Тем более у них опыт, а это немаловажно.

Но я прекрасно понимала, что оставлять ситуацию без изменений нельзя, иначе я потеряю уважение всего коллектива.

Повторюсь: руководящего опыта у меня не было, я, как слепой крот, шагала наугад, зато у меня был большой опыт в продажах (десять лет, начиная с самой низшей ступени).

Я поступила просто. Начала отвечать на каждую дерзость типа «Да что ты можешь нам тут объяснить, если сама не на нашем месте». Только не тем же, а разбирала каждую ситуацию до мелочей. Например, она жаловалась мне, что программы плохо работают, поэтому на то, чтобы ввести заказ в систему, уходит куча времени, и она ничего не успевает. В этот же момент я брала ее за руку, сажала за компьютер и говорила: «Показывай». В итоге оказывалось, что на задачу уходит не 30 минут, как она говорила, а всего десять.

Если я видела в отчете, что встреча с клиентом переносится уже вторую неделю, потому что она не может до него дозвониться, я тут же брала телефон и сама звонила этому клиенту прямо при ней. В итоге оказывалось, что ему никто и не звонил.

На всю эту работу у меня ушло две недели. Сотрудники увидели, что обманывать меня бесполезно, а рассказывать сказки про «кризис в стране, поэтому клиенты ничего не покупают» — тем более.

Далее у нас с девочкой-«лидером» состоялся отдельный разговор, где мы разобрали всю ситуацию и я определила два варианта дальнейшего развития событий: либо она умеряет свой пыл и меняет свое отношение к работе, либо покидает компанию.

Она выбрала первый вариант. И это дало большие плоды. Через