Муж секретаря работает на этом же предприятии техническим директором, он брат директора. Вечером дома за ужином жена жалуется мужу, что директор на нее практически накричала, а могла бы промолчать или не так резко сказать — «мы же все-таки родственники». В это время мужу звонит отец, и муж в сердцах рассказывает о нерадивой сестре-директоре, которая изводит его жену какими-то придирками. Папа говорит маме о размолвке между братом и сестрой. Мама звонит дочери-директору и устраивает выволочку: со своими так нельзя, чужих ругай, а своих не смей. Круг замкнулся. В семье конфликт.

В сухом остатке что мы имеем? Утром на работу пришли два обозленных на директора сотрудника, которые вошли в образ «униженных и оскорбленных» и не имели ни малейшего желания и настроения работать, и невыспавшаяся директор, которая всю ночь думала, а вдруг она и вправду не то и не так сказала. Работа в тот день не задалась. Впрочем, она не задалась и через три дня. Да и вне работы родственники между собой не общались.

Ситуация разрешилась только после того, как стороны остыли и в спокойной обстановке обсудили и урегулировали все назревшие вопросы.

Правило № 3: худой мир лучше всякой войны.

Прежде чем я вывела для себя это правило, минуло почти десять лет работы. За это время было много разных неприятных ситуаций. Они, несомненно, касались рабочих моментов, но каждый раз на 100% проецировались на родственные отношения. Родители очень переживали за нас в эти моменты.

Если в коллективе некомфортная психологическая обстановка, конфликты, молнии витают в воздухе, в 99% случаев это вина руководителя. Нужно вовремя обнаружить очаг возгорания и потушить его, не дав пламени разгореться. С годами даже получается предотвращать образования таких очагов.

Всегда нужно помнить, что худой мир лучше всякой войны. Неконструктивно выяснять, кто прав, а кто виноват, из-за кого или по чьей вине так вышло. Уже вышло. Прошедшее время. Теперь это история. Все. Точка. Зафиксировались на этом моменте. Обозначили проблему, причину ее возникновения и возможные варианты решения. Главное — проанализировать ситуацию, сделать правильные выводы и идти дальше. Не тащите с собой весь хлам в виде обид, вольных рассуждений на тему «а если бы он / она сказал(а)».

Любой, даже самый незначительный конфликт лучше предупредить, чем потом разбирать руины после семейного скандала на почве совместного ведения бизнеса.

Очень многие друзья и знакомые часто нас спрашивают: «Как вы можете вместе работать и вместе отдыхать?» или «Как можно работать вместе мужу и жене на одном предприятии? Это же кошмар — 24 часа вместе!»

На самом деле непросто. Особенно мне как директору. В моем прямом подчинении муж. То есть в 17:00 что-то в голове у меня должно щелкнуть — мысли о работе исчезли, командный голос пропал, и я чудесным образом трансформировалась из шефа в милую и пушистую жену уже в тот момент, когда повернула ключ в двери офиса.

Как вы себе это представляете? Особенно если муж-подчиненный сегодня еще накосячить умудрился?! Как можно ехать с ним домой в одной машине и промолчать, не высказать все, что я думаю о нем по этому поводу?

Правило № 4: «выключать директора» и не говорить с родственниками о работе после окончания трудового дня.

Если соблюдать это правило, то можно избежать семейных ссор и бессонных ночей. Тогда выходные будут принадлежать только вам, а работа вас не разлучит.

Непросто научиться оставлять работу за порогом своего дома, но нужно очень стараться и много тренироваться. И все у вас обязательно получится!

Недавно прочла где-то на просторах интернета: «Работа не закончится никогда, а жизнь имеет обыкновение заканчиваться».

Не подменяйте жизнь работой. Не бойтесь просто жить! Живите и радуйтесь жизни! Тогда и работа будет в удовольствие и во благо.

Галина Ивановна Антошкина, stasja_76@mail.ru

История № 2. Сестра-цунами

Мне 28 лет, в течение пяти из которых я руковожу digital-агентством, и на всем пути приходилось справляться со сложными подчиненными.

Один из самых сложных — родная сестра.

Разница между нами — год. Она эксперт высокого уровня, перфекционист и человек с техническим подходом к работе. Эмпатия и сочувствие в работе — это не про нее. Она требовательна к себе, к коллегам, ко мне.

В работе сестер возникли две сложности.

1. Построение отношений «начальник — подчиненный».

Нам пришлось пройти через скандалы, ее увольнение, переезд в Москву и возвращение в компанию. Я допускала множество ошибок как руководитель, нарушала ее границы, а она — мои. Мы долго искали ту форму сотрудничества, которая будет максимально комфортна нам обеим.

Со временем я поняла, что между сестрами не может быть отношений «начальник — подчиненный». И мы выстроили что-то среднее. Я даю ей свободу в работе — она не делает мне замечаний и не вмешивается в управленческий процесс.

2. Она не умеет управлять людьми, часто перегибает при разговоре с коллегами, давит и может устроить цунами из-за небольшой оплошности новичка.

Я в первую очередь наблюдала за конфликтами, стычками и ссорами. За теми, кто уходил из компании, потому что не сошелся с ней в работе (таких было двое). И пристально наблюдала за теми, кого она вырастила; сегодня эти люди работают на хороших позициях (таких трое).

Оказалось, что есть тип людей, которые не обращают внимания на сложности устройства других, ценят знания выше отношений. Они будто пропускали через свой фильтр все, что не касалось конкретной задачи. Брали и делали. Не боялись критики.

Такие люди сильно выросли в компании за счет того, что смогли делать больше, быстрее, качественнее.

Всех, кому от нее периодически достается, я лично поддерживаю и обозначаю свою позицию. Я говорю, что с ней тяжело, что если с ней не получается, то необязательно уходить, можно перейти на другую позицию.

Поясняю, что такой у нее склад и характер.

Как руководитель я в первую очередь смотрю на цифры. А те говорят, что она высокоэффективный специалист, прибыль и рентабельность компании с ней растет.

Гоар Самвеловна Салафаниди, директор агентства интернет-маркетинга Digital Info, dir@transinfo.mobi

История № 3. Сложный подчиненный — отец

День добрый! Самый сложный подчиненный в моей практике — это мой отец, так как я начинал в компании отца (шесть лет), потом был переходный период (три года), когда я стал генеральным директором, а отец